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2014年度工作目标计划,如何编制部门年度工作目标与计划,医师年度工作目标计划,公司年度工作目标计划

2014年部门预算编制工作计划 县财政局八举措做好2014年部门预算编制工作 一是明确编... 将行政事业单位各项政府性资金全部纳入预算,统一管理,统筹安排.健全政府预算体系...

如何编制部门年度工作目标与计划 有这样一则故事:

魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好 呢?” 扁鹊答说:“大哥最好,二哥次之,我最差。” 文王再问:“那么为什么你最出名呢?” 扁鹊答说:“我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因, 所以他的名气无法传出去。

只有我们家的人才知道。

我二哥治病, 是治病于病情初起之时。

一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于 本乡里。而我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针 管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全 国。” 文王说:“你说得好极了。” 目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在 每个员工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控 制”, 自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

从上述故事, 我们可以体会到:

事后控制不如事中控制, 事中控制不如事前控制。

在护理管理中, 制定工作计划, 并对计划进行管理的意义和重要性。

护理管理者通过与所属护士共同协商具体的工作目标,明确工作计划,并设 立绩效衡量标准,在具体工作中,放手让护士们努力去达成既定目标,护理部主 任或护士长更多的注重对下属计划执行中的监控和对结果的评估。

这种双方协商 一致彼此认可的绩效衡量标准的模式, 也就是我们一致倡导的目标管理与计划控 制, 改变了部门主管人员以往监督护士工作的传统方式。以下是制定部门的年度 目标基本思路 (一)确定目标的 SMART 原则 S:(Specific) 目标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目 标。

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几 乎是所有成功团队的一致特点。

很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的 模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。

举例:

目标——“提高病人对护理工作的满意度”。这种对目标的描述就很不明 确,因为提高病人对护理工作的满意度有许多具体做法,如:减少病人投诉,过 去病人投诉率是3%,现在把它减低到 1.5%或者 1%。提升服务的速度,使用 规范礼貌的用语, 采用规范的服务流程,也是提高病人对护理工作满意的一个方 面。

实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要 求, 使考核人能够很清晰的看到科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么 样的程度。

M:

(Measurable) 目标要量化,考核时可以采用相同的标准准确衡量:衡量 性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量 是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否 实现。

举例:

“为所有的新护士安排进一步的管理培训”。

进一步是一个既不明确也不容 易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效 果好坏都叫“进一步”?改进一下:准确地说,在什么时间完成对什么时间段来 院的新护士进行“关于某个主题”的培训,并且在这个课程结束后,学员的考核 评分在85分以上, 低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结 果。这样目标变得可以衡量。

实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制 定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中 使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

A:

(Achievable)目标要通过努力可以实现,也就是目标不能过低和偏高, 偏低了无意义,偏高了实现不了:目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利 用一些行政手段, 利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下 属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个 目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时 候, 下属有一百个理由可以推卸责任:

你看我早就说了, 这个目标肯定完成不了, 但你坚持要压给我。

实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在 组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出 跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

R:

(Relevant) 目标要和工作有相关性, 不是被考核者的工作, 别设定目标:

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形,一方面领 导者乐观地估计了当前形势, 低估了达成目标所需要的条件,这些条件包括人力 资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等,以至于下达了一 个高于实际能力的指标。

举例:

某急诊科室护士长定的目标是——高峰时段病人治疗的等候时间在上月的 基础上下降 15%。但为完成这个目标的投入要有哪些呢?这个投入是该科室自 己能够马上解决的吗?是否具备达到这一目标的条件呢?如果是在人力资源上 不进行改善,设备上没有更新等,就这样盲目的提出这一目标,这肯定就是一个 不太实际的目标,就在于护士即使很努力,但到最后不一定能够达到,它不是一 个好目标。

实施要求:科室的工作目标要得到各位成员的通力配合,就必须让各位成员 参与到科室工作目标的制定中去,使个人目标与组织目标达成认识一致,目标一 致,既要有由上到下的工作目标协调,也要有员工自下而上的工作目标的参与。

T:

(Time bound)目标要有时限性,要在规定的时间内完成。目标特性的时 限性就是指目标是有时间限制的。

举例:

我将在 2015 年 5 月 12 日之前完成某事。5 月 12 日就是一个确定的时间限 制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标 轻重缓急的认识程度不同, 上司着急, 但下面不知道。

到头来上司可以暴跳如雷, 而下属觉得委屈。

这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害 工作关系,伤害下属的工作热情。 实施要求:目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓 急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目 进展的变化情况, 以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常 情况变化及时地调整工作计划。

总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述 原则, 五个原则缺一不可。

制定的过程也是对科室先期的工作掌控能力提升的过 程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

(二)部门目标的来源 1.由科室年度经营目标分解。

任何一个医院或一个科室, 总会有一个经营目标,经营目标就是本年度内医 院要做的事、要达到的目标。经营目标由战略目标分解而来,是实现战略目标的 一个步骤和阶段性目标,它无时无刻不在为战略目标服务。

举例:

你想在 3 年内买一套 50 万元的商品房,虽然没有写在纸上,挂在嘴上,但 你无时无刻不在为此而奋斗。“3 年内买一套 50 万元的商品房”就是你的战略 目标,而你计划第 1 年挣 5 万,第 2 年挣 8 万,第 3 年挣 15 万,则 5 万、8 万、 15 万就是你的年度经营目标。战略目标就是长期目标,医院或科室想做而不能 一下子做起来的事, 但必须从现在开始就着手行动, 正所谓天天走不怕千程万里, 日日学何畏千卷万册! 为了完成医院或科室既定的经营目标,我们就必须对它进行各种各样的分 解, 分解的目的是为了发现和探索客观事物的本来面目及规律(就象庖丁解牛) , 寻找解决问题的方法和途径,明确每一个行动实施的步骤,落实责任,以确保目 标分解后的可操作性和可控性。

举例:

我们前面提出的你第 1 年要挣 5 万元其实也是模糊的, 接下来的工作就是你 要为每月挣多少钱作一个安排,这就是年度计划的时间(月度)分解。还有为了 完成这个目标,科室成员应该如何合作分工,科室的住院医生该做什么,主治医 生该做什么,副主任医生改做什么,护士该做什么,这就是科室目标分解到个人 了。如果你副主任医生没有按预先的安排将事情做好,你就要对他进行批评,并 抽时间与她好好谈谈, 如何改善这个月存在的问题, 这就是绩效考核和双向沟通。

同时采取补救措施,争取下月提高或改进,这就是计划调整。但有些人因怕副主 任医生而不敢批评,这就是绩效考核之所以困难的原因之一。一般情况下,医院 年度经营目标由医院的决策层提出,由医疗部、人力资源部、财务部等会同各部 门进行分解。

2.由科室或部门职责职能产生。

作为一个科室或部门, 它存在的意义是什么?它的基本功能有哪些?它应该 为医院做点什么?它到底在实现医院战略目标和经营目标中履行什么义务、 承担 着什么责任?如何最大程度地发挥它的作用、 体现它的价值?对这些问题的准确 回答就是科室或部门的工作目标。

举例:

人力资源部,它的基本职能可以概括为“选人、用人、育人、留人”。如何 选人?首先你得对医院的文化、 经营和人才结构等有一个深入了解,知道向兴需 要什么样的人或什么样的人适合向兴;在选人问题上,人力资源部充当着一个 “媒人”的角色, 只有充分了解医院各科室或部门的真实要求和想法,才有可能 缔结一个美满的姻缘,那么我们能不能在选人的职能上提炼出一些目标或指标 呢?当然可以,比如:人员招聘到位率(婚姻介绍成功率) ,人才选中率(双方 结婚的成功率) ,员工流失率(离婚率)等,为了完成这些目标,人力资源部必 须制定一些措施、标准和应用工具,如人才招聘标准、面试内容和程序、人才价 值测评表等。如果按这样分解下去,部门的目标、措施、步骤、方案就会一一展 现出来。

3.由医院客户的需求决定。

每个医院或科室都因不同的客户需要而存在, 这些有需求于你的客户就是你 的客户需求。比如你所管的病人,他们要吃饭、要治病、要早点打针,要快点好, 要早出院, 要少花钱看病等等, 你奋斗的目的是不是为了满足他们的需求?为什 么说护士的压力大呢,因为你的病人多、需求大。

举例:

比如护士长, 对内几乎要与医院所有部门和员工发生关系,对外则需与医院 的病人、 供应商、 合作伙伴等打交道, 所以他的顾客遍天下。

客户是容易识别的, 但客户的需求识别就困难一些, 比如,明年护士长需要为护士的成长做点什么? 这一方面取决于护理部对护士长的要求,另一方面,需要护理部与护士长进行沟 通、了解,进而挖掘需求。如果护理部要求护士长明年必须培训 3 名专科护士, 那么护理部对护士长的需求就来了, 比如护理部必须为此制定或至少协助制定专 科护士选拔制度、培训方案、考核方法等等,必要时,护士长还要为护理部提供 一些历史资料或分析报告以帮助他们做出决策。

如果这些需求在护士长的护理工 作年度计划中看不到, 势必影响下一年护理工作质量和管理绩效,同时也说明护 士长的服务是不到位的,职责履行是不够的。

4.由科室存在的问题和不足形成。

唯物辩证法告诉我们,世界上任何事物、任何时候都有矛盾,世界存在于矛 盾之中。当旧的矛盾不断得到解决,新的矛盾又开始产生了,就这样周而复始、 循环往复,由此推动事物向前发展。矛盾就是问题,所以我们的工作过程就是不 断解决问题的过程。如果问题不能得到解决,日积月累,事物就朝相反的方向变 化。新护士静脉穿刺不能做到“一针见血” ,这是不是问题?怎么办?科室制定 培训方案, 下周由老护士讲解静脉穿刺技巧,科室护士相互之间交流静脉穿刺心 得。这是不是因问题而产生的目标?当然是。如果你视问题而不顾,听之任之, 就可能因此而导致病人的不满意,新护士在进行静脉穿刺时心理压力大。今年, 科室的病人满意度不如往年, 管理水平停滞不前, 也是问题长期得不到解决所致, 如新护士的专业水平问题、科室环境问题、对病人病情观察不到位问题、医生制 定的治疗方案不能按时完成问题、人员流失问题、绩效考核问题、标准化执行问 题、薪酬体系问题、设备故障问题、文化建设问题,甚至更小的诸如卫生员打扫 卫生的时间问题、护士休息室问题等等,不一而足。发现问题靠态度,解决问题 靠能力。

所以我们反复强调:

你们一定要好好总结, 把本科室存在的问题提出来, 这些问题一定要在明年的工作计划中作出安排并得到解决。因此,各科室在新一 年的年工作计划的目标中不应该缺少这一部分。

(三)计划与计划管理 所谓计划, 是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。计划有时也称 预算、规划等。一般把用金额表示的项目计划称为预算,把具有较长时限的计划 称为规划。

由计划所表示的内容可以看出,一份计划实际包括了科室在计划期内 要达到的目标和要完成的任务,这是计划方案的核心。

1.计划管理:它是指预测未来,设立目标,决定政策,选择方案以期经济地 使用现有资源, 把握未来发展获得最大组织成效的活动。计划管理就是要解决实 现组织目标的六个方面的问题:

为什么要做?做什么?谁去做?在什么地方做? 在什么时候做?怎样做?由于科室是在一定的外部环境条件下运行的, 科室资源 也是有限的, 计划管理实际是在外部环境和内部条件的约束下,确定科室在一定 时期内要达到的目标,制定实现目标的措施。它包括对科室内部的人力、物力、 财力在数量上进行综合平衡,在时间上合理安排,以及使科室内部结构、行为与 外部环境之间相互协调,保证目标的实现。

2.计划管理的三阶段 计划管理按其特性定位,可划分为“事前、事中、事后”管理三个阶段。

“事前”管理:主要是对“计划”的审核。护士长依据各项基础性条件,编 制各项、各类科室活动计划书,对计划书的可行性、可靠性形成审核体系,保证 审核效果,从而确保计划的可行、可靠。

“事中”管理:

主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过 程中出现的各类偏差,首先要做到超前预测,其次是做到措施有效,对执行效果 的跟踪是“事中”管理的主要工作,从而确保计划执行的效率。“事中”管理的 责任主体是护士长自身,护士长督查“事中”管理主要是对计划执行质量的控 制。

“事后”管理:主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取 教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。

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