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深化教育实践活动成果,6S活动的激励与深化,深化改革大讨论活动,深化教育实践活动学习

奖金的消费.其实,“6S”奖金对企业来说是一个持续性的小投入. 6S活动 做得好,企... 在公司管理会议上由经理以上的干部颁奖,如果能再到车间颁发一次,对员工的激励效果...

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● 掌握 6S 活动的激励与深化方式; ● 了解设计企业日检、周检、月评比和年度评比方法; ● 有效提升现场改善水平; ● 学会将 6S 活动与安全、效率、质量和成本相结合。 6S 活动的激励与深化 一、6S 活动激励 1.6S 有效推行的激励方式:检查评比 “6S” 活动要想有效地持续进行, 必需具备一套很好的激励方式。

激励方式主要是检查、 评比、推动,包括正激励、负激励。

检查评比的目的 “6S”不仅反映了现场的管理水平,还反映了很多背后的问题。通过推行“6S”管理活 动,在推行过程中进行检查评比,能够推动现场的变化,带来班组的建设、部门的建设。

“6S”检查评比的主要目的包括:

强化意识。包括“6S”的意识、严格遵守规范、按章操作的意识,安全意识等。

促进改善。通过现场的改善带来员工习惯的良化。

培养部门风气。培养一种有行动力、结果力,能够自主管理、自立经营、全员参与的部 门风气。

6S 检查评比的频度与层次 6S 检查评比的频度与层次,主要包括:

日检。日检就是每天都要进行检查,分班前清扫点检、班中遵守维持、班后“4S” 。由 班长、骨干推动,发动员工参与,通过发现问题推动员工自主自立的现场改善。

周检。周检就是一周进行一次检查。周检以自我检查为主体,部门或企业内部可以进行 评比,发现问题自主改善、改善确认,由中层干部,如科长、工段长推动。

月评比。企业每月需要进行一次月度检查评比。月度检查评比在公司层面,由公司的相 关中高层领导带队,相关干部参与,参与要横向打通,真正进行检查打分,找出问题,做出 评价,做部门内部的奖励,而且鼓励员工做改善推进。在这种情况下,需要借助企业中高层 的力,要有相应的人员和时间的投入。

季度性主题活动。

每个季度做一次季度性主题活动。

季度性主题活动可以与阶段性的工 作相结合,也可以结合季节性变化进行。由公司的“6S”委员会,组织相关职能部门对现场 进行检查评比,鼓励员工结合阶段性主题活动进行相应的改善。

年度评比。每年进行一次年度评比。年度评比是基于现场评比和年度总结报告,报告需 要做成 PPT,以图文并茂、结构化的形式汇报,而且现场要有检查印证,最后评出年度的优 胜单位,由公司层面对相关的获奖单位进行年度的表彰。

日检、周检、月评比和年度评比构成不同频度、不同层次的检查评比机制,其目的在于 发现问题,并结合专题推动相关改善,因此,需要考虑检查评比机制的设计。检查评比的过 程是一个推动的过程:导入期,领导意志占支配地位,强调的是意识的学习、习惯的严格遵 守;强化期,重点突出现场的改善,变成干部意志;维持期,要促进一线员工的主动改善, 变成全员意志。 要点提示 检查评比的推动过程:

① 导入期——领导意志; ② 强化期——干部意志; ③ 维持期——全员意志。 检查评比的有效组织 企业设计的检查评比在由谁检查实施时,要考虑组织方式。

组织方式要遵循员工参与的原则。根据美国人的组织行为学研究成果,当参与了检查 的过程,员工改善的动力会更强烈;当参与了方案或标准策划制定的过程,员工遵守方案、 遵守标准的愿望会更强烈, 而且员工参与会强化相关检查结果的合法性。

把员工参与理论研 究成果运用到“6S”管理中,可以概括为“我制定我遵守;我检查我改善。

”当员工参与了 检查的过程,其会带着问题意识、问题眼光,从专业角度看待自己的现场,发现问题后,推 动改善的愿望会更加强烈。

检查者的设定。不管周检还是月度评比,通常由“6S”职能部门组织各责任区部门的代 表,成立“6S”工作小组一起检查。如果把“6S”管理的职能放在人力资源部,人力资源部 经理就是工作办公室主任,其下设一“6S”专员,专员可以组织周检,但月度检查则要由人 力资源部经理组织。在组织周检的过程中,由专员召集相关人员组成检查小组到现场检查, 这样能够使各级干部建立正确的问题意识和问题眼光,自主运用 6S 眼光看待现场,把问题 当问题发现出来,把问题当问题对待,同时相互学习、取长补短、优势互补。

检查的分类。检查分为日常性检查和阶段性检查。日常性的检查是平时性的,主要是日 常监督。每周检查以骨干和一线干部为主,发现问题随时提出、随时解决。一般每周进行一 次专门检查,以小组的形式进行。阶段性的检查,包括月度的、季度的评比,主要是公司层 面,以中高层干部为主,而且内部检查与交叉检查、通知检查与突击检查可以并行。阶段性 检查的目的是有效激励取长补短。因此,企业要有效组织、设计日常检查和阶段性检查的频 度,使每次检查都能找到问题点。

“6S”检查打分法。在“6S”检查评比过程中,很多企业喜欢用标准打分法进行:满分 100 分,找出 20 个评比项目,每个项目 5 分,分别列出标准,结合现场勾取各项分数,最 后累计总分。这种方法效果不太好,时间久了容易使员工斤斤计较,认为打分不公平。

“6S”检查最好采用打印象分的方法,对责任区现场进行整体评价,找出问题,包括整 理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。逐项打分,依次累加得出总分,对各 6S 责任区取平 均分后进行排序。

通过打印象分找问题点的方法,可以引导干部良性竞争,重在改善,形成良好的氛围。

需要注意的是,打分后要马上统计,计算总分,进行排名,找出具体问题。可以从定时检查 到抽查,从提前通知到突击检查。要公开评比,评比和奖罚的结果要坚决执行。

“6S”月度 评比要组织各个部门广泛参与。依据周检分数,可以排定本周各责任区的位置。

检查评比的方法 如果某些责任区坚持不改善找出来的问题,可运用两个办法解决:

整改比率法。在月度评比的结构设计中可增加整改比率法,推动问题的改善。整改比率 法是指周检或月检的得分乘以问题整改的比率,再乘以权重,相关分数累计相加得到总分。

如第一周检查时,甲责任区有 10 个问题,乙责任区有 8 个问题,第二周检查时甲责任区 10 个问题全部解决,乙责任区只解决了 4 个。在第一周,虽然甲责任区只有 75 分,但问题整 改比率 100%, 分数为 75 分乘以 100%再乘以 15%; 乙责任区得了 80 分, 但问题整改比率 50%, 分数为 80 分乘以 50%再乘以 15%。虽然周检或月检得分比较高,但整改比率比较低,最终得 分也低。问题整改比率越高得分越高。事实证明,把整改比率法设进月度评比,效果较好。

亮点加分法。

即要求每个责任区每月提交若干改善亮点, 由评审小组对每个亮点进行评 比,在总分(百分制)基础上给每个亮点加分。不仅要慎重考虑每个亮点加多少分,而且要 限定亮点的加分数量,一个责任区最多增加几分,增加的比重不能太大。企业可以做数据化 设计,导入亮点加分,把亮点改善纳入月度评比,鼓励员工改善。 2.“6S”活动的激励机制设计 激励机制是指要进行奖罚,奖优罚劣,推动整体实施。

6S 正面激励——弘扬 奖励的对象包括整体水平高、整体进步快、有重大突破、有亮点的。奖励时要注意奖励 的形式可以多样,不仅有现金,还有奖品、流动红旗等,年度奖励还可颁发奖杯、奖励培训 机会。此外,还可要求获奖单位公司发表,进行媒体宣传。

企业设计激励机制时,应把“6S”评比结果与员工挂钩,可以把激励机制设计纳入员工 的绩效考核。但是,奖励的额度要根据企业的工资水平、员工的人数规模以及当地的物价水 平决定。同时,要引导“6S”奖金的消费。

对优秀个人的奖励,要注重颁奖方式,一般要公开颁奖,才能对员工产生激励作用。

6S 负面激励——抑制 处罚的对象是连续落后、多次不改的。如果责任区班组因态度不正、消极抵抗、屡处末 位,或者因相同的问题屡次得不到整改, “6S”推进不利以致引发事故,可以对其处罚。处 罚要注意有效性问题。

处罚的形式多种多样,可以通报批评、勒令整改,或给责任人经济处罚,甚至还包括公 布黑名单、曝光相关责任人、组织领导帮扶会等。需要注意的是,处罚的是责任人,而不是 整个责任区。处罚之后,要责成责任人向总经理书面检讨,或责成责任人公开表态,必要时 进行干部调整,发动企业内部的媒体宣传施加压力。

企业在年度末要进行年度评比,年度奖励可以设金奖、银奖、铜奖、优胜奖,并颁发相 应的奖品或奖金。同时,应加强宣传,如通过“6S”专题专刊,为获奖者颁发奖金、证书。

年度评比,不仅包括对责任区进行评比,还包括对责任人的评价。

总之,在“6S”表彰设计方面,要通过持续的方式,使之逐步正常化、制度化。 二、6S 活动深化 1.深入专题改善活动 企业 “6S” 导入以后, 如无变化, 容易使员工产生疲劳, 因此需要开展相关活动推动 “6S” 向纵深开展。企业的 6S 活动应每月进行一次专题改善,可以把这些专题与业绩指标达标的 要求相结合,使“6S”更加深入。

专题的内容可以是工具柜、文档、电子文档、管路线路、物流线路、消防安全、化学品、 一级维护、行为规范、目视管理、看板管理等。如专题内容是看板管理时,可从每个部门的 看板内容、结构到维护状态、宣传亮点等,进行评比,评出若干优秀管理看板,并给予专题 奖励。 2.做好现场改善案例评比 企业要想真正做好“6S”, 不能仅维持既有的, 应该不断出现亮点, 鼓励员工积极改善, 并尽量提供改善工具。

编写“6S”手册 “6S”横向展开时,每个企业应该由“6S”相关成员组成编辑小组编写一本“6S”手册, 把“6S”推行过程中的思想、方法、工具以及具体的改善亮点编成小册子,发给每个员工。

培养“6S”专家 企业要通过 6S 过程培养内部的专家队伍。在美国、日本、欧洲等发达工业国家,内部 专家的概念非常强烈,大企业中专家分类特别细致,比如在通用电气,涉及到采购方面的, 有采购专家,采购专家又分商务、材料、工艺等专家;有质量专家,质量专家又有不同的分 类。通过“6S”的导入和推行过程,企业要培养内部的“6S”人才队伍。

此外,可以通过“委职锻炼”提升部下的能力,日本企业非常注重这种方法,培养出干 部梯队,通过现场改善,创造亮点,带来人才的变化。 3.将 6S 与各项职能活动相结合 6S 与安全改善结合 “6S” 要结合安全管理中的基本要素, 消除物的不安全状态人的不安全行为, 有效管理, 防微杜渐。

造成安全事故主要有三大因素:第一,物的不安全状态存在潜在的危险;第二,人的不 安全行为有违章的发生;第三,平时管理中未及时排除相关的隐患和人员状况。三者结合必 然会出现事故, “6S”管理与安全结合便是通过如何消除物的不安全状态,如何提高人们遵 章守纪的意识,消除员工的违章行为等方式,加强管理,及时发现问题。

6S 与效率改善结合 “6S”可与效率直接相关,通过“6S”改善,合理规划功能区域、搬运路线,降低搬运 工作量,减少中间在制品的在库量。同时通过科学的作业配置,让员工在工序作业中,降低 劳动强度,提高作业效率,通过工序与工序之间的作业改善,提高整体的物料流动效率,缩 短交货周期。

6S 与质量改善结合 “6S”可以通过加强目视管理,使标准化作业落到实处,通过贯彻标准化作业,使员工 能够按章操作;通过加强变化点的管理,提高预见性控制质量的能力。“6S”推行到后期, 员工不会犯低级错误,在遵守作业标准的同时,用心观察变化、报告变化,及时对应变化, 消除安全质量事故。

6S 与成本改善结合 “6S”现场管理通过减少安全事故、质量事故,提高工作效率,最终能降低成本。员工 通过现场的主动改善,可延伸到源头性改善,从而从源头降低生产成本。 【案例】 贴标签的改善 产品从生产线流过来,要贴两张标签,标签在手的移动范围之外,员工要伸手 取标签,就要扭动腰部力量,增加了劳动强度。改善以后,将两张标签打在一起变 成一张标签,标签成本得到降低。这需要部门经理发动采购、设计、质量认证相关 部门,调动领导的力量,进行报告,每两张标签改成一张标签可以节约 5 分钱, 100 万张就能节约 5 万元。 可见, 现场改善会延伸到与质量、 成本、 效率、 安全密切相关的有技术含量的改善。

“6S” 要深化,要与业绩指标目标的实现结合,基础管理活动最终要服务于年度目标。 4.推进改善提案活动 “6S”的改善要与改善提案活动相结合。

改善提案活动的内容 改善提案的内容不仅包括“6S”方面,还可由“6S”关联到质量、成本、效率、安全。

改善提案活动在早期是鼓励员工提问题。

改善提案活动的发展阶段 日本企业的改善提案活动一般有三个发展阶段:第一阶段,鼓励员工提问题,建立问题 意识、问题眼光;第二阶段,对问题提出具体修改方式的建议,但不一定实施;第三阶段, 用实施的结果,鼓励员工直接做改善,要直接争取领导支持,组织相关部门共同修改,并对 结果进行评比。通过改善提案活动的推进,利用公司的现有政策,为员工创造机会,让员工 得到实惠,鼓励员工一起做改善。 5.培养企业的改善文化 “6S”长期坚持的结果是可以培养企业的改善文化,改善部门之间的工作配合。企业要 想做好基础管理和现场管理,必须培养三种文化元素。

坦诚的文化 坦诚就是真诚地做人做事,真诚做人,用心做事,坦然面对问题,诚心接受批评教育, 有则改之,无则加勉。坦诚是一种基本的态度,是改善和合作的基础。

改善的文化 改善是一种求善求美的心态和行动, 改善的意识是前进的动力, 改善的行为是前进的起 点。

合作的文化 由于现场存在很多问题,需要各部门配合才能解决,所以要学会培养合作的态度。在工 作中跨部门同事、不同同事之间的配合合作,是职能分配的结果,不能因为对人态度的不同 而改变合作的态度,并通过这种跨部门的配合享受合作的乐趣和成果。 “6S”活动与一线管理文化是否具备坦诚、改善、合作的文化元素密切相关,持续开展 “6S”管理活动,能够培养企业的现场竞争力,通过抓现场支持市场。

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