企业绩效管理中存在的问题及对策:企业绩效管理存在的问题

目 录 摘 要：
1 Abstract: 1 引言 2 1 根本概念的界定 2 什么是绩效管理 2 绩效管理的特点 2 绩效管理的作用 3 2当前企业绩效管理存在的问题 5 重形式存在、轻战略管理 5 重绩效考核，轻系统管理 5 重结果运用，轻效果管理 6 实施主体错位 7 实施主体错位员工认识错位 7 3 搞好企业绩效管理的对策措施 8 树立以企业战略为导向的绩效管理理念 8 建立完整的绩效管理体系 9 建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制 9 4 结 论 10 参考文献：
11 致谢：
11 企业绩效管理中存在的问题及对策 摘 要：
绩效管理对企业管理十分重要，目前我国企业的绩效管理在某些方面已取得了一些成效，但仍然存在很多问题。文章就企业在绩效管理中容易产生误解和问题进行了阐述，并提出了一些相关的解决建议。

关键词：绩效管理；
员工素质；
企业管理 Business Performance Management Problems and Solutions Su jie Network Education College, Southwest University Abstract: Performance management of enterprise management is very important, the current performance management of our enterprises has been made in some areas with some success, but there are still many problems. Articles on enterprise performance management issues in easy to misunderstand and are described, and made some recommendations related to the settlement. Key words: Performance management; staff quality; business management 引言 随着企业标准管理意识和科学管理水平的日益提高，越来越多的管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、打造优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义，越来越多的企业引入了绩效管理系统。然而，综观大多数企业开展的绩效管理实践，结合笔者所在公司实施绩效管理两年来的情况看，在具体实施中还存在许多难点和问题。这些难点和问题的存在，使绩效管理的效果大打折扣，与管理者的初衷大相径庭。那么企业绩效管理中存在的主要问题有哪些呢？又应该如何应对呢？笔者拟对此问题进行粗浅的探讨。

1 根本概念的界定 什么是绩效管理 绩效方案制定是绩效管理的根底环节，不能制定合理的绩效方案就谈不上绩效管理；
绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；
绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；
绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的鼓励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢〞局面；
绩效管理表达着“以人为本〞的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间〔通常是一年〕的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标〔KPI〕和平衡记分卡表示。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效方案、绩效辅导、绩效考核与绩效反响。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是鼓励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比拟适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于标准员工的工作行为，比拟适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

1.2绩效管理的特点 绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的鼓励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；

1、 建立鼓励机制要考虑企业员工成熟度，正鼓励和负鼓励要平衡使用，不能走极端。只有负鼓励没有正鼓励是不能调发动工积极性的，只有正鼓励缺乏负鼓励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；
另一方面，鼓励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计鼓励内容的时候要充分考虑社会开展现状以及员工个体实际需求特征；

2、绩效管理体系是站在公司战略开展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司开展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；

3、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；

4、 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的根底管理水平相对较高，公司企业文化比拟健康、公司开展战略比拟清晰、组织结构适应公司开展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和鼓励作用、公司预算核算体系完备；

5、系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；

6、 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效方法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；

7、 绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的鼓励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；

8、表达以人为本的思想，表达对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

1.3绩效管理的作用 无论企业处于何种开展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的奉献，为员工薪酬发放提供根底依据，鼓励业绩优秀的员工、催促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改良，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的奉献，通过多种方式鼓励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，催促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反响面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和缺乏，鼓励下属扬长避短，促进个人得到开展；
对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善方案和实施举措；
在绩效反响阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，鼓励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织开展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是鼓励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般有比拟清晰的开展思路和战略，有远期开展目标及近期开展目标，在此根底上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营方案及投资方案，在此根底上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

2当前企业绩效管理存在的问题 重形式存在、轻战略管理 企业在实施绩效管理的时候，往往看中考核的存在可以为管理层提供直观的量化手段，没有建立以企业战略开展为导向、以形成人力资本〔Human Capital〕效能为目标的绩效管理体系，这种现象在很多企业普遍存在。企业满足于绩效考核形式的多元化，无视人力资源开展策略与企业开展战略的相容性和配套建设，从而使绩效管理在本质上很难为企业长期开展和壮大进行人才资本的储藏和提升；
不能有效地配合企业因开展而对人才提出的更高层次的需求。究其原因在于：1〕、企业设计绩效管理体系时，高层管理人员虽然很重视，但是由于本身对整个人力资源管理系统〔特别是绩效管理体系〕并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理的角度来考量整个人力资源的综合配置〔培训、绩效、薪酬、员工开展和文化建设的统一〕与企业战略开展的关系，以及如何实现企业的中长期战略开展目标。2〕人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但并不一定能站在高层管理者的角度来考虑如何在战略高度设计绩效管理的关键任务和评估体系，往往停留在解决现实企业管理短期目标上，特别是考核指标设计不科学、目标不明确，软化指标浮于形式等，最终的结果是虽然企业引入了绩效管理的先进理念，但却似乎成了一种时髦的形式，无视了绩效管理的战略意义。

重绩效考核，轻系统管理 将绩效管理简单地认为就是绩效考核或绩效评价在很多企业也普遍存在。企业内谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，似乎除了考核，绩效管理再也无其他的东西可言。所以一些企业只有在年中或年底发奖金需要员工表现依据的时候，才想起要“绩效考核〞，而平时的“绩效管理〞早成了“摆设〞。其实绩效管理与绩效考核是两个差异很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。绩效管理是具备考核手段的一个系统化的人力资源管理方法；
是员工和经理就企业目标实现和个人开展所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的根底上，帮助员工设立工作目标、绩效考核的认知标准及员工个人的开展目标，然后通过过程的沟通、团队协作和能力培养，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标和提升自身潜力，在此根底上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行评估，确立员工的绩效等级，找出员工的绩效缺乏，进而制定相应的改良方案。帮助员工改良绩效提高中的缺陷和缺乏，使员工朝符合公司开展战略方向的绩效目标迈进。而绩效考核是整个人力资源系统的推动性因素，系统化地考虑人力资源管理的各个环节是实现考核目的的关键。比方对员工一段时间的工作、业绩目标等进行评估，是前段时间的工作总结，评估结果要与员工个人开展方案相比对，从而制定出个人改良方案和企业总体人力资源方案的调整；
同时考核结果为相关人事决策〔晋升、解雇、加薪、奖金〕等提供依据，使整个人力资源系统有序互动，从而到达真正的管理效果。绩效管理是一个完整的系统，注重的是过程的管理，而绩效考核只是这个系统中的一局部，是阶段性的总结结果。

重结果运用，轻效果管理 把奖惩、薪酬与绩效考核结果结合起来作为绩效管理的主要目的，忽略对绩效管理的效果管理也是很多企业普遍存在的问题之一。企业实施绩效管理的目的是什么、要到达什么效果？难道仅仅是为了将考核的结果运用到对员工的奖惩上吗？答案是否认的。绩效管理的真正目的是为了帮助员工提升绩效，与企业开展同步进而到达提升企业绩效的目的，而“把奖惩、薪酬与绩效考核结果结合起来〞只是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不是绩效管理的主要目的。效果管理的实质是通过结果运用，审视企业在人力资源管理方面的缺乏和强化企业文化在企业管理过程中的人文关心，帮助企业的管理层寻求企业业绩开展和员工个人开展的共同点，从而使考核不再停留在对个体的关注上，研究效果管理可以更好地把握企业在剧烈的市场竞争中由于业绩压力造成的团队士气低下问题，可以帮助我们更好地平衡理性制度管理下的企业文化建设，帮助企业打造百年老店，是现代企业制度融和传统文化底蕴的一剂良方。企业在使用奖惩和鼓励机制的同时，兼顾人性化管理之道，从而使企业的系统化、制度化管理更具活力和生命力，才能到达我们希望的绩效管理效果。  实施主体错位 企业普遍认为绩效管理是人力资源管理的一局部，理所应当由人力资源部来做。管理者下达了关于实施绩效管理的指示后，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是一些企业绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。虽然人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绩效管理的主体在各个业务部门，考核指标的设定和完善依赖于企业业务开展的需要和战略布局，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询参谋的角色，至于是否推行、用多大力度推行那么需要整个企业管理层的参与和支持，人力资源部需要帮助管理层做好相应的规划和输导工作，帮助高层管理者认识到推行这一工作的具体责任，特别是要树立每个员工的直接经理都是下属人力资源经理的角色认定，绩效管理是整个管理团队的阶段目标，从而使整个管理团队承当起相应的责任共同推动完成。绩效管理离开了高层的支持和努力，推行和实施往往很被动，特别是对公司目标管理的战略意图很难把握，人力资源部的一切工作都会显得苍白无力。企业高层的投入不是像开始的发动那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的实施完成都需要最高管理层进行过程控制；
绩效管理系统的完善、更新和反响互动也需要整个管理团队的参与和投入，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。实施主体的错位从一个侧面反响出国内企业人力资源管理建设的任重道远，也为今后企业有效推行绩效管理提出了新的课题。

2.5实施主体错位员工认识错位 员工对绩效管理的认识缺乏统一性，认为绩效管理只是经理的事情，与一般员工无关。直接经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯穿，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段的实施，员工会更加敬而远之。还有一种思想是认为绩效考核只是一种奖惩手段。很多员工都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工优良中差的评定结果应该有物质形式上的表达，但绩效管理体系不是单纯为奖惩员工而设立和存在的，它是提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。其实绩效考核中注重业绩目标的考核而忽略员工个人开展的考核制度本身就是导致员工认识错位的诱因。我们的企业管理者往往把业绩放在首位，而忽略了员工个人的成长和职业开展，如果一个企业不能把整个企业的荣辱兴衰与企业中每一分子的成长紧密相连，那么企业的开展就很难伴随个人的成长而成长，员工对绩效管理的认识就不可防止地会失之偏颇。

3 搞好企业绩效管理的对策措施 以上是笔者对企业绩效管理中存在问题的一些粗浅认识，其实上述问题并非特例，它是企业在推行绩效管理的过程中常常会出现的问题，可谓是企业绩效管理的通病。笔者认为要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的成效，必须将绩效管理摆在战略高度，作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作: 3.1树立以企业战略为导向的绩效管理理念 企业战略是企业在市场经济条件下，在总结历史经验、调查现状、预测未来的根底上，为谋求生存和开展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营理念的具体表达，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期方案的依据。因此，绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维的习惯，按企业战略的要求来规划绩效方案，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为。绩效管理与完整的企业战略关系如下列图3-1所示：
图3-1 绩效管理与完整的企业战略关系 　作为企业资源战略的一个重要组成局部，人力资源战略的制定要与企业开展的功能战略相适应，与流程战略相配套，既三位一体的战略布局。整个绩效考核体系的建立要紧紧依托和支撑企业所有战略的实现和调整，作为战略实施的主体――员工所扮演的角色是至关重要的，战略性的思维和考量有助于保持绩效管理的完整性和全面性。我们可以按照功能战略的运营定位和流程战略的组织定位全方位的设计整个绩效管理的纬度和平衡指标，这样的绩效体系就不会与企业的战略导向冲突，从而到达绩效与战略统一的目的。

3.2建立完整的绩效管理体系 一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反响沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效方案、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反响面谈四个局部如图3-2所示，这四个局部是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。

图3-2 绩效管理体系 具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效方案时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标;在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的方法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反响给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业开展相挂钩。

3.3建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制 如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和根底性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效的沟通那么是绩效管理的核心和关键所在。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，具体表现如下：
 绩效目标与方案制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承当着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。

在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到本次绩效是否能得以顺利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；
而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反响，以获取必要的支持。

 在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。

沟通在绩效反响时也非常重要，主要表达在：主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改良缺乏、形成提升绩效的方案，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。

总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效管理得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有“放之四海而皆准〞的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；
同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反响，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡开展。如此一来，绩效管理过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。

4 结 论 为了保证企业顺利推进绩效管理工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业高层而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工〞的道理，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人〞。对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改良等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。

总之，绩效管理是一个与企业战略开展相配合，准确定位企业与员工、管理者与被管理者之间互动沟通，用量化和责任化的手段贯彻公司开展目标，提升企业管理能力的综合管理体系。绩效管理系统的建立与完善不可能一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。有效而恰当的绩效管理，能激起员工努力工作的积极性，从而激活整个组织。但如果做法不当，可能很难到达预期的效果，甚至起到反面的效果。企业正确认识和处理好以上几个方面问题，对做好绩效考核乃至人力资源管理工作会有很大的帮助。

由于本人能力有限，论述不妥帖之处希望老师加以批评指正。

参考文献：
[1] 　刘洪露. 国有企业人力资源管理之探讨[ J] . 北京: 中国钨业, 2002, ( 2) . [2] 　张国宪. 国有企业人力资源管理的研究[ J] . 石家庄经济学院学报, 2001, ( 6) . [3] 　孟凡驰. 人力资源开发的重要理论依据[ M] .北京: 经济管理出版社, 2006. [4] 　郑晓明. 现代企业人力资源管理导论[ M] . 北京: 机械工业出版社, 2002. 致谢：
衷心的感谢论文指导老师对我论文的指导。在本文写作过程中，老师百忙中抽出时间指导我的论文写作，非常耐心，诲人不倦，治学严谨的工作作风给我留下深刻印象，必将对我以后的工作学习产生深远影响。

祝老师工作愉快，阖家幸福！

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