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    石油企业全面预算管理的探讨 什么是全面预算管理

    时间：2020-02-29 07:34:24来源：百花范文网本文已影响人

    (1.滨州市审计局；
    2.滨州学院 经济与管理系，山东 滨州 256603)
    摘 要：
    文章探讨了全面预算管理的含义与内容，针对我国石油企业全面预算管理实施现状与缺 陷，提出了我国石油企业全面预算管理的改进策略。
    关键词：石油企业；
    全面预算管理；
    全面预算管理流程
    中图分类号：F275.3  文献标识码：A  文章编 号：1007—6921(2008)16—0050—02
    1 石油企业实施全面预算管理的意义

    全面预算管理是一种集控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制 ，它以目标利润为导向，对整个企业的经营活动实施预算管理，通过编制预算，并提供全面 的预算控制、追踪及分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心 和投资中心的绩效考核体系，并使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理的 进行。作为国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制，全面预算管理对于我国企业建立 现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力具有重要意义。

    我国石油企业从20世纪90年代开始引进全面预算管理，只是当时的预算管理明显的带有计划 经济管理方法的痕迹，影响了预算管理的作用的发挥。进入21世纪以来，我国石油行业的重 组完成，三大石油集团公司建立并先后上市，中国石油企业完全进入了市场经济体制时期并 直接面临着激烈的国际竞争，因此改善全面预算管理制度与模式、提高国际竞争力，已经成 为我国石油企业急需解决的问题。
    2 我国石油企业全面预算管理的现状与缺陷

    进入21世纪以来，随着三大石油公司的改组上市，我国石油企业在推行预算管理过程中积极 引入西方先进的管理理论和学习国际企业全面预算管理的经验，不断提高我国石油企业预算 管理水平，但是由于传统计划经济的影响和企业管理水平的差距，我国石油企业在推行全面 预算管理中还存在一定的不足。
    2.1 对预算编制缺乏正确认识甚至是在为预算而预算

    虽然整个石油行业已经认识到了全面预算管理的有效作用，并且也都把是否实施全面预算管 理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但是由于各个油田公司及下属企业自身的管理水 平以及管理人员素质有限，因此对预算应如何安排和实施缺乏深刻的理解。不少油田企业仅 仅是为了在企业管理水平上得到其上属的三大石油集团公司的认可，纷纷实施全面预算管理 ，结果只将全面预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而不将预算管理作为实 施企业发展战略的具体手段，因此也不能有效的实现企业发展战略。
    2.2 全面预算编制脱离企业实际

    部分石油企业编制预算纯属于财务行为，企业的生产、销售人员并不参与预算编制过程，降 低了预算的科学性，把全面预算管理变为资金预算管理，这必然使预算在执行过程中遇到强 大阻力；
    并且在一些企业预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度，这就导致全 面预算松弛而出现两个极端：蓄意夸大业务活动预计消耗的资源或者蓄意压缩业务活动预计 产出水平，前者是为了争取更多的资源投入，而后者则是为了谋求较高的奖励性报酬，无论 何种形式的松弛，都将对企业的经营产生不利影响，产生资源分配不公和决策失误等诸多问 题。
    2.3 预算执行缺乏有效的控制

    同国外大型企业的预算管理相比，我国部分油田公司及下属公司在预算的执行过程中缺乏有 效的控制措施。部分企业在预算编制完成之后，就误认为已经完成了所有工作，对此后的预 算执行和执行结果则不再理会。许多企业对编制预算很重视，甚至设立专门的预算机构参与 预算，但是却很少参与预算执行的跟踪调查和预算调整，这就架空了预算控制职能并削弱了 预算的激励作用，并使得预算对实际行为的预控作用严重受损。
    2.4 轻视全面预算管理的业绩评估和激励功能

    在我国，一般都认为预算管理、业绩评价和激励是三个不同方面的内容，从而将三者分割开 来，不能形成一个完整的全面预算管理体系。即使一些企业认识到了三者之间联系的必要性 ，但由于预算指标缺乏科学性和足够的可控性，导致预算执行的业绩考核和奖惩激励不明确 甚至不能正常进行；
    此外许多企业认为预算调整对职工积极性没有明显影响，导致企业对预 算工作、预算指标的宣传、沟通不足，职工对于自己的行为指标的关系、对于完成指标与获 得奖惩的认识不明确，这些都导致预算本身具有的激励作用得不到完全发挥。
    3 石油企业全面预算管理的改进 
    3.1 提高对全面预算管理的认识

    这主要是提高企业的领导层和决策层对企业全面预算管理的认识水平，纠正仅仅将预算管理 作为财务人员执行企业目的的会计工具的错误认识，将全面预算管理作为确保企业战略目标 实现的组织手段，摆在企业管理的核心位置；
    并构建以公司战略为指导的全面预算管理体系 ，使全面预算管理为实现公司战略目标服务，当然公司战略也应根据前期的预算执行情况做 出相应的调整，提高公司战略的适应性。
    3.2 建立健全全面预算管理机构设置

    一个完整的企业全面预算管理模式，应当是一个相对完备、可运行、可操作的整合集团公司 的体系，它在预算编制范围上，应当包括经营预算、资本 (支出)预算和财务预算的全面预 算管理；
    在预算管理机构的设置上，应当是包括以下机构：企业预算委员会，作为预算管理 的最高权力机构；
    企业预算管理办公室，通常设在企业财务处，是企业预算委员会的办事机 构，由财务处长负责；
    价格委员会，负责制定并实施供销价格和转移价格的政策；
    业绩考核 委员会，负责业绩考核、制定和实施奖惩制度；
    内部审计，除对预算执行结果进行审计外， 还应对二级单位编制的预算进行审计，而且为了充分发挥内部审计的作用，内部审计部门应 制定和遵循审计规则、职业道德和惩戒措施；
    财务部门，在预算编制之前至少要有资金分配 和现金收支制度。
    3.3 改进预算编制的内容和方法

    在当前市场经济条件下，油田公司实行全面预算管理应该从全方位入手，预算金额不仅要包 括财务预算，还要包括业务预算和资本预算；
    在方法上推行参与型预算，采用自上而下、自 下而上、上下结合的主与性编制方法，通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参 与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，从而达到资源的有效配置和 利用。
    3.4 模块化全面预算管理流程

    在全面预算管理操作程序上，则应当模块化为预算的编制、执行与控制三大模块。在石油企 业全面预算的编制中，①应由集团总公司预算委员会制定并颁布经营战略、方针和目标；

    ②由价格委员会拟订价格与转移政策、由考核委员会制定奖惩制度、由内部审计部门制定 审计准则和审计人员奖惩制度、由财务部门制定奖金分配与现金控制措施；
    ③由集团预算 办公室将考核委员会拟定的奖惩制度、价格委员会拟定的转移价格及采购和销售价格的监管 政策、财务部门拟定的资金分配和现金控制政策、和内部审计部门拟定的审计规则及对审计 人员的惩戒措施等汇总起来，加上预算编制中的时间规定，编成本年度预算编制指南，并下 达给二级单位；
    二级单位根据预算编制指南，结合本单位的具体情况，编制本单位预算草案 ，送经集团审计所审计后，报集团预算委员会审批并下达。

    预算编制完成之后，集团预算委员会将批准的预算分别下达到财务部门作为结算、核算和财 务收支的依据，下达到二级单位作为经营活动的依据，下达到考核委员会作为业绩评价和实 施奖惩制度的依据，下达到审计所作为预算审计的依据；
    集团财务部门集中办理二级单位的 核算和结算业务，统筹资金分配。根据二级单位预算执行情况，由集团财务部门联合审计所 对其业绩进行考核，并将考核结果上报考核委员会，由考核委员会编制奖惩方案，上报预算 管理委员会批准和兑现奖惩方案。在预算过程中值得注意的是，集团财务部门必须能够取得 整个集团的结算和核算的数据，以达成集中监督的目的。财务部门的集中核算和核算结果后 汇总的结算和核算数据是全面预算执行的进度或结果，其用途有三：①反馈给二级单位；

    ②传送给审计所，经过审计，连同审计意见报送考核委员会，最终送达集团预算委员会；

    ③作为预算管理的反馈信息报告给集团公司总经理，以控制整个集团公司。关于业绩考核 体系的设计，除预算指标之外，一般还有考核非预算指标，因此，在业绩考核和编制奖惩方 案时必须给予充分考虑。


    石油企业全面预算管理模式还应当包括信息的反馈和预算的反馈，预算管理中的反馈信息实 际上就是会计结算与核算的实际结果，它将企业总经理与二级单位的经理、二级单位的预算 执行过程连接起来，使企业总经理有可能在远离预算执行现场的情况下仍能了解和控制预算 执行的进程。这是通过全面预算达到整合整个企业的关键所在，也是企业会计由“记账算账 报账”型转变为管理型的关键所在。此外，奖惩制度、计算机系统以及预算分析等方面对预 算管理也很重要，它们与信息反馈共同构成了石油企业预算管理的控制过程。
    3.5 建立预算执行过程中的监控、反馈及协调动态机制

    为了编制的预算能够得到有效的实行，各油田公司一般都应当设立独立的专门机构对预算 执行进行监控，并专门分派预算编制人员重点监控业务和资金两方面，并对预算执行结果进 行及时的信息反馈和预算调整，使预算更接近实际情况以符合企业自身发展需要。需要指出 的是，在进行预算调整时，必须对调整的权利机构和其可以调整的范围做出明确的规定。
    3.6 建立与全面预算管理相配套的业绩评价指标体系和激励制度

    实施全面预算管理，还必须有相配套的业绩评价与激励，只有通过评价预算的执行情况，并 对执行人实施奖惩，才能够保证预算管理的顺利实施。关于油田公司及下属企业的业绩评价 指标体系，可以借鉴美国学者卡普兰的平衡记分卡，将财务、质量、顾客、核心能力、流程 、人力资源、制度等几个方面衡量指标结合起来，用全面的观点来代替短期的衡量尺度，当 然在实际应用中，油田企业应根据自身的经营规模和主营业务类型来选择相适合的预算指标 ；
    油田中小企业激励制度的建立，则应在坚持现有的激励体制的基础上，根据不同企业的具 体条件，进行年薪制、股票期权、职工持股等激励措施的试点，不断探索适合自身情况的激 励制度。
    ［参考文献］
    ［1］ 陈晓红.全面预算管理理论与实践［M］.长沙：湖南人民出版社，2001.
    ［2］ 潘双师.油气生产企业预算管理［M］.北京：石油工业出版社，2000.
    ［3］ 管理会计应用与发展典型案例研究课题组.油田集团公司预算管理［J］.会计 研究，2000，(1).
    ［4］ 陈鹏.石油企业预算管理有关问题探讨［J］.西安石油学院学报，2001，10（4 ）：36～38.
    ［5］ 童关.全面预算管理在石油企业推行的必要性初探［J］.胜利油田党校学报，2 003，16（5）：32～33.

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