[集团人才梯队建设实施方案]人才梯队建设存在问题

A集团人才梯队建设实施方案 一、人才梯队建设实施背景 2 （一）A集团现状及发展战略 2 （二）集团人才结构现状及特点 2 （三）人才梯队建设实施难点 3 二、人才梯队建设实施目标及要求 4 （一）总体目标 4 （二）具体目标 4 三、人才梯队建设实施的组织与分工 4 （一）人力资源部门与非人力资源部门 4 （二）集团总部与所属公司 4 四、中期人才梯队建设实施步骤 5 五、后备人才梯队的重塑与更新 5 （一）人才梯队选拔范围 5 （二）人才甄选条件 6 （三）后备人才选拔程序 6 （四）评估与确定培养对象 7 （五）后备人才库的更新 7 参考资料：
8 1、A集团素质模型 8 2、素质测评工具 8 3、能力业绩二维表：上级领导评价 9 六、人才培养体系的实施 9 （一）人才培养机制 9 （二）人才培养实施方式 10 参考资料：
11 1、员工发展的面谈与计划 11 2、针对性的发展课程 11 （三）人才培养的过程管控 11 （四）后备人才的培养效果评估 12 七、人才使用及保留激励体系 13 （一）后备人才的使用 13 （二）后备人才的保留激励 13 附：《干部梯队建设实施策略》 14 A集团人才梯队建设实施方案 一、人才梯队建设实施背景 （一）A集团现状及发展战略 A集团经过12年的快速发展，已经成为一家以房地产开发为主业，以五星级酒店、园林、门窗及物业管理等为辅业的大型企业集团，项目开发遍及全国10多个城市和地区，目前在建项目有30个，土地储备可建面积超过1000万平方米，公司重组上市已获得中国证监会通过，品牌影响力日益增强，跻身“2011中国房地产百强企业”前二十强，企业运营效率第三名。胸怀“百年地产，中国榜样”远大理想，致力地产开发专业化道路，凭借产品创新、品质服务等核心竞争力，A集团正稳步推进“依托大重庆，挺进长三角, 开拓环渤海，扩大中西部，发展中等城市” 的全国化发展战略，为进入“中国综合企业50强”的宏伟目标而不懈努力。

（二）集团人才结构现状及特点 A集团目前在岗员工4700人，管理人员2000人，操作层人员2700人，其中集团及地产公司管理人员1100人，物管及产业管理人员900人。

1、管理人员构成情况：
小结：从上述表格可以看出我们的人才梯队存在以下不足， （1）房地产企业是知识密集型的企业，目前我们拥有高学历、高职称的人员比例明显偏低，需要鼓励员工继续深造、提高理论层次。

（2）公司正处于飞速发展的阶段，但我们大专以下学历的管理人员依然占到13%、大专学历占41%，这将影响战略发展的动力源泉。

（3）管理人员中工龄超过3年的仅占26%，说明我们应进一步提升企业凝聚力，增强员工的归属感，让优秀的A集团人愿意留在A集团工作。

2、后备人才库现状：
2010年我们对干部梯队建设进行了专题研究，系统梳理了A集团人才梯队搭建的体系，制定了梯队建设的实施策略，规范了各项运行保障机制，从集团、公司和部门层面，分系统制定了多项具体措施，初步搭建了全集团四级后备人才库，其中一二级后备人才库（即核心管理岗位）有92人次，三级后备人才库（即中层管理岗位）有102人次，所属公司四级后备人才库（基层管理岗位）有170人次。

（三）人才梯队建设实施难点 1、集团战略扩张带来人才压力，可持续发展需要对人才内在要求不断增加，行业的竞争加剧了人才需求的竞争。

2、全集团从上至下高度重视干部梯队建设，想把工作做好，也做了大量工作，但效果不是很显著。

3、对不同管理工作的核心技能定义不清，干部梯队建设缺乏评价标准，从后备人才库人选的选拔，到后备干部的培养、使用，没有形成良好的习惯，导致广大员工对后备人才库的认知不足，也就很难高度认可。

4、人才培养机制的落地缺乏有效保障，员工对公司晋升机制认可度不高，普遍认为人才晋升不透明，直接影响对干部梯队建设成果的评价。

二、人才梯队建设实施目标及要求 （一）总体目标 加强集团总部及所属各公司中高层管理岗位人员的培养及储备，满足发展人才的需求；
有效推动人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标的实现；
营造人才发展的良性竞争管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展，实现双赢。

（二）具体目标 引进行业精英、培养内部精英，使A集团人力资源增值。三到五年内达成以下目标：
1、集团高层岗位储备1—2名高级管理者; 2、产品系统储备3—4名项目带头人; 3、销售系统储备2—3名高级管理人才; 4、管理系统储备2—3名高级管理人才; 5、高校引入300名左右应届优秀大学毕业生；

6、每个关键岗位储备1—2名后备人选,内部提拔占70%。

三、人才梯队建设实施的组织与分工 （一）人力资源部门与非人力资源部门 1、人力资源部门：负责后备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定，确定培养对象，进行培养计划的统筹安排，建立并维护后备人才库。

2、非人力资源部门：配合后备人才培养对象的甄选，支持和协助人才培养计划的实施，提供工作历练的机会，以内部教练的角色负责后备人才管理和业务知识的日常指导等。各级部门是后备人才培养的基地。

（二）集团总部与所属公司 1、集团总部负责人才梯队建设方案的制定、落实监督与修订完善；
负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核。

2、所属公司负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核；
负责协助集团总部的建库工作，落实人才梯队的各项实施方案，并进行人才培养政策与成果的宣传。

四、中期人才梯队建设实施步骤 阶段 具体内容 负责人 执行时间 立项推广 2011年 1.1 制定人才梯队建设实施方案 课题小组 4月 1.2启动后备人才梯队的重塑 人力资源与行政部，课题小组监督指导 5—6月 1.2.1人才队伍及后备人才库现状的盘点与分析 1.2.2后备人才的申报、选拔、访谈、测评 1.2.3后备人才综合评估入库 1.3确定2011年人才梯队重点实施策略、重点培养对象 计划实施 2011年6月后 2.1明确培养导师，制定重点培养对象培养计划，签订《培养协议书》 人力资源与行政部，课题小组监督指导 2.2组织人才梯队专题性研讨、活动等 2.3实施岗位竞聘、内部轮岗等培养机制 评估修正 每年 3.1每年进行后备人才库的更新 课题小组，人力资源与行政部 3.2定期评估培养成果，不断丰富培养方案 3.3成功培养案例的宣传与失败案例的总结评估 五、后备人才梯队的重塑与更新 2010年度集团公司完成了A集团特色素质模型的构建，统一了人才标准，在此基础上，我们要进行后备人才梯队的重塑，通过重新评估和选拔，更新完善后备人才库。

（一）人才梯队选拔范围 甄选合适的培养对象，需要通过对培养对象的能力、知识、经验、基本素质等资质进行判定，通过层层测评，选拔具备培养潜质的人才。重点考虑以下三类人员：
1、工作经验丰富、稳重成熟的老员工。

2、具有积极上进，充满热情，乐于学习，且具有发展潜力的年轻员工。

3、引进的复合型的人才，为特定岗位重点培养的人才。

（二）人才甄选条件 1、后备人才梯队甄选的应突出三个重点，分别为：
（1）持续稳定的高绩效；

（2）持续成长进度的潜力；

（3）文化认同。

2、具体甄选条件有：
（1）资格条件：集团正式员工 （2）思想品德：讲诚信、公私分明、原则性强，高度认同A集团文化。

（3）工作业绩：工作能力得到上级、平级、下级的认可，业绩优秀。

（4）工作态度：有强烈的事业心、责任感；
敬业务实；
坚持执行公司各项规章制度；
工作积极主动、有团队精神。

（5）资历：具备后备岗位资格要求的工作经验、专业知识和技能。

管理类、技术类一级后备人才应具备至少八年后备岗位相关工作经验；

管理类、技术类二级后备人才应具备至少五年后备岗位相关工作经验；

管理类、技术类三级后备人才应具备至少四年后备岗位相关工作经验；

管理类、技术类四级后备人才应具备至少二年后备岗位相关工作经验。

（6）学历：大专以上文化程度，具有国家资质证书。

（7）能力素质：符合A集团素质模型的要求。

（三）后备人才选拔程序 人才类型 提名 初审 确定 一级后备干部 由集团董事长或管理委员会提名 集团人力资源与行政部初审 集团管理委员会评审 二级后备干部 集团各系统分管领导提名 集团人力资源与行政部初审 集团管理委员会评审 三级后备干部 集团部门总监或子公司董事长/总经理提名 集团人力资源与行政部初审 集团各系统分管领导评审 四级后备干部 子公司部门经理或集团部门总监提名 所在公司人力资源与行政部初审 集团各系统分管领导或子公司总经理评审 除各级管理干部提名外，员工也可自行向所在公司人力资源与行政部申请。

（四）评估与确定培养对象 经相关领导或部门的提名，结合员工的自行申请情况，确定各级人才梯队的初步候选培养对象，并通过四个方面的评估，确定培养对象：
1、资格审查（20分）：即基本条件的评价得分，由各公司人力资源与行政部对候选人才个人资料进行审查，对申请人的学历、品德、工作经验、专业知识、工作绩效等进行审定。

2、关键事件访谈（30分）：由各公司人力资源与行政部对候选人及身边同事进行关键事件访谈，了解其综合能力与素质。

3、素质测评（30分）：由集团人力资源与行政部牵头组织，各公司人力资源与行政部配合，按照A集团素质模型测评工具，对候选人的能力素质进行综合评估。

4、上级评价（20分）：由候选人的上级领导就其综合能力素质进行评价。

经上述四个方面的综合评估后，由集团人力资源与行政部组织召开评审会，确定培养对象进入后备人才库，并原则上按照综合评价得分的高低，确定培养顺序，如第一培养对象、第二培养对象。

评估结果公告：综合评审确定了培养对象，建立了后备人才库后，在内部办公平台上对后备人才库进行公布，集团一级后备人才梯队由集团总裁致信通知其入选后备人才库，并给予工作及成长期许；
二级、三级后备人才梯队由集团各系统分管领导进行致信及期许；
四级后备人才梯队由所在公司总经理进行致信及期许（集团总部由人力资源与行政部总监进行）。

（五）后备人才库的更新 在2011年完成对后备人才库重塑基础上，以后每年的7-8月进行后备人才库的更新。主要进行以下几项工作：
1、按照后备人才选拔入库程序，增补优秀后备人才入库。

2、对后备人才库人员一年来的培养工作进行盘点、评估，修正后备人才的培养方案、淘汰不合格的后备人才。

3、确定下一阶段（年度）的重点培养对象，设计针对性的培养计划。

参考资料：
1、A集团素质模型 ◆通用素质模型：高效执行、坦诚协作、积极主动、学习成长。

◆基层管理者（业务类）素质模型：综合管理—团队管理；
系统思维—分析判断；
创新突破—灵活应变；
统筹监控—统筹安排；
综效整合—协调资源。

◆基层管理者（职能类）素质模型：综合管理—团队管理；
系统思维—分析判断；
创新突破—灵活应变；
统筹监控—统筹安排；
协同共赢—沟通影响。

◆中层管理者（业务类）素质模型：系统思维—全局把控；
创新突破—业务创新；
综合管理—团队建设；
综效整合—整合资源；
协同共赢—外交协作。

◆中层管理者（职能类）素质模型：系统思维—全局把控；
创新突破—业务创新；
综合管理—团队建设；
综效整合—整合资源；
统筹监控—监控能力。

◆高层管理者素质模型：系统思维—战略思维；
协同共赢—战略合作；
综效整合—优化资源；
创新突破—理念创新；
综合管理—组织发展。

2、素质测评工具 基层管理人员【职能类】能力素质评估问卷；
基层管理者【业务类】能力素质评估问卷；
中层管理者【职能类】能力素质评估问卷；
中层管理者【业务类】能力素质评估问卷；
高层管理者能力素质评估问卷。

3、能力业绩二维表：上级领导评价 六、人才培养体系的实施 （一）人才培养机制 目前，集团关于人才培养的体系已经相对健全，应予肯定，主要通过业务知识学习及业务实践培养，使后备人才梯队能力和业务水平得到提升，具体包括以下几个方面：
1、培养导师制：实行一对一教练式培养，在专业方面或职业发展提供意见建议，加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度。

2、内部选拔和晋升机制：大力倡导岗位竞聘；
通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用；
认可员工的贡献及潜力，保留优秀员工。

3、轮岗机制：通过轮岗，培养具有竞争力的人才；
有利于培养通才管理干部；
培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂；
减少因职业倦怠而产生的损失。

4、职业通道及路径设计：对个人给出双向发展机会，减少人才流失；
明确关键岗位的发展路径，提高培养效率；
逐步形成自动自发提升个人能力。

5、全方位培训计划：实施三鹰人才培养工程，多渠道、多方式培养员工终身就业能力。

6、人才引进机制：通过引进一定数量的高级管理人才和A集团之星，逐步完善内部造血机制。

7、相关激励机制：形成正负激励机制和通道；
树立专项的典型、表彰先进，通过榜样力量，带动员工成长。

（二）人才培养实施方式 总结起来，人才培养的实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表，其中工作历练和内部教练是重点。

方式 说明 比例 课堂学习 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修 20% 交流研讨 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；

2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享 20% 工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合 50% 内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步 案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力 10% 1、培养内容来源：
（1）集团及各公司发展战略、文化导向及人才队伍发展的具体要求。

（2）测评结果及后备人才的意向、兴趣作为后备人才个性化培养计划的参考依据。

（3）人力资源与行政部与上级的关于后备人才业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势等内容的评价，特别是短板所在，是有针对性地设置培养方式和培训内容的重要依据。

2、培养内容包含：
（1）共性需求：管理基础知识+管理技能（管理自我/管理他人/管理业务） （2）个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） 培训内容 培养方式 讲师来源 主办人 协办人 共性需求 课堂学习+交流研讨+工作历练 内部为主 外部为辅 内部教练 直接主管 个性需求 外训+工作历练+内部教练 直接主管 3、培养计划及实施：对于后备人才库中的第一培养对象，要指定培养导师，制定培养计划，拟定有针对性的发展课程，并签订责任书，明确责任和义务。

参考资料：
1、员工发展的面谈与计划 两个原则：面对面 直言不讳话短长；

心比心 开诚布公助成长。

五个问题：
回顾员工的业绩和能力；

讨论下一阶段的主要工作目标；

分析员工的素质/能力与未来目标；

启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步）；

实现下一步的计划措施。

2、针对性的发展课程 （三）人才培养的过程管控 1、沟通机制：加强与后备人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：及时将后备人才的学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

（四）后备人才的培养效果评估 在培养周期内，原则上每年度对后备人才的成长情况进行评估，以此来修正培养计划或对后备人才进行正负激励。

1、后备人才自我评价 每年，后备人才应对自己一年来的工作、学习情况进行总结，梳理下一阶段应重点提高的方面。

2、培养导师的评价 每年，培养导师根据《后备人才培养导师实施细则》的相关规定，拟写后备人才成长报告，并对本阶段后备人才的培养成果进行综合评估，综合评估的等级是后备人才参评年度先进成长个人的条件之一。

序号 等级 定义 1 优（100分~90分） 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。

2 良（80分~89分） 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩。

3 中 （70分~79分） 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。

4 基本合格 （60分~69分） 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误。

5 不合格 （60分以下） 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。

3、人力资源部门组织的评价 每年度，人力资源部门要组织相关人员或部门，对后备人才的培养计划的实施情况，培养导师的辅导情况进行监督、评价。对后备人才的下一阶段培养方案提出建议。

七、人才使用及保留激励体系 （一）后备人才的使用 根据后备人才年度考核评估结果，并结合后备人才的绩效考核情况，对后备人才下一阶段的使用情况进行调整。

1、职位晋升与任用 对年度评估等级为优秀，且绩效等级为A等的后备人才，当管理岗位或技术岗位出现空缺时，优先考虑晋升或扩大岗位职责。

2、淘汰机制 对年度评估等级为不合格，或年度考核低于C等的后备人才，给予淘汰出后备人才库处罚，一个工作年度内不能再次入库。

（二）后备人才的保留激励 由于经营管理中，外引内育的实际需要与空缺岗位的数量，可能造成部分优秀的后备人才无法及时体现个人发展价值，因此对后备人才应加强其保留激励。2010年我们通过对《A集团干部梯队建设研究》课题的研究，制定了分系统、分层面的多项具体措施，在后备人才的保留激励上，我们提倡集团及所属各公司每年重点抓好几点重要措施，有效实施，能够让人才梯队建设效果更明显。（详见附件《干部梯队建设实施策略》） 附：《干部梯队建设实施策略》 附：《干部梯队建设实施策略》 一、总体目标 （一）提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知 （二）探索、明确培养中高级管理人才的有效途径 （三）大力提高入职培训及早期发展的有效性 （四）快速提升中高层管理者的发展能力 （五）逐步理清人才标准和评估方法 二、制度保障及培养机制 （一）制度保障 1、《后备人才管理办法》 2、《员工职业生涯规划管理办法》 3、《员工任职资格管理办法》 4、《员工培训管理办法》 5、《中高层岗位竞聘管理办法》 6、《入职引导人管理办法》 7、《后备人才培养导师制实施细则》 （二）培养机制 1、培养导师制：实行一对一教练式培养，在专业方面或职业发展提供意见建议，加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度。

2、内部选拔和晋升机制：大力倡导岗位竞聘；
通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用；
认可员工的贡献及潜力，保留优秀员工。

3、轮岗机制：通过轮岗，培养具有竞争力的人才；
有利于培养通才管理干部；
培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂；
减少因职业倦怠而产生的损失。

4、职业通道及路径设计：对个人给出双向发展机会，减少人才流失；
明确关键岗位的发展路径，提高培养效率；
逐步形成自动自发提升个人能力。

5、全方位培训计划：实施三鹰人才培养工程，多渠道、多方式培养员工终身就业能力。

6、人才引进机制：通过引进一定数量的高级管理人才和A集团之星，逐步完善内部造血机制。

7、相关激励机制：形成正负激励机制和通道；
树立专项的典型、表彰先进，通过榜样力量，带动员工成长。

三、干部梯队建设具体措施 （一）集团层面 1、改善干部梯队建设的软环境 （1）集团领导要高度重视人才梯队建设，各分管领导要肩负起人才选用育留的重任。

（2）全员重视人力资源，各公司总经理直管人力资源工作，各公司董事长直管所属区域总监级及以上人员。

（3）树立人力资源先行观念。一旦公司战略确定，首先考虑人才储备问题，人力资源负责人应列席公司战略制定、项目规划等重要会议。

（4）实施“三个三”策略，即实施“三鹰”（雄鹰、精鹰、飞鹰）人才培养工程、选用育留“三高”（高激情、高能力、高素质）管理人才和培养“三心”（专心、热心、开心）员工，以达到高层要有事业心，中层要有责任心，基层要有进取心的人才梯队建设目标。

（5）注重内部人才培养，以内部选拔为主，加大轮岗，加大内部竞岗，各级管理者要肩负起培养人才的责任，严格执行没有接班人的管理者不予提拔。

（6）严格实施问责制，防止管理者短期行为发生，改变原来的只求短期用人观念，提高员工整体素质，提高干部队伍的核心竞争力。

（7）通过建立具有A集团特色的素质模型，量化人才标准，识别、甄选出具有良好素质基础和发展潜力的关键员工，增强干部梯队建设的有效性。

（8）取消外派制，促进人才流动，改变外派员工观念，有利于轮岗及岗位竞聘机制的实施。

2、着力打造“三鹰”人才培养工程 （1）雄鹰人才培养工程 雄鹰人才：以高层管理者为主，部分优秀的中层管理者为辅，提高综合能力与素质。

①每年选拔5～10名雄鹰人才参加清华等重点大学总裁研修班，提升综合管理能力。

②在每年年初，为集团总监级及以上管理干部量身制定个人学习计划，学习计划包括参加3-4次有针对性主题的外训、一个学术课题研究、开发两门内训课程等。

③分析雄鹰人才队伍的学历结构，对于学历层次比较低的管理干部提出学历进修建议，在两到三年内取得更高学历，学历教育的费用才去个人与公司共同承担的方式，在获取了相关学历毕业证书后，公司给予报销80%的费用，但需约定服务期。

④集团每年组织两期（上下半年各一期）雄鹰人才管理沙龙会，分享管理经验。

⑤对于在一个岗位上已经连续工作三年及以上的公司总经理、部分集团职能部门负责人，进行轮岗培养。

（2）精鹰人才培养工程 精鹰人才：以中层管理者为主，部分优秀基层管理者为辅，提高管理能力和专业能力。

①由集团人事行政部组织以一年为周期的“精鹰培训班”，选拔30名左右学员，制定详细的培训班学习计划，包括专业培训、网络学院自学计划、一场主题讨论、一次考察交流、一次考试评估。

②针对相同目标岗位的后备干部，成立“训练营”，如总经理训练营、工程总监训练营等，邀请现在职管理干部进行专业教练，快速提升专业能力。

③为精鹰人才每年提供一至两次专业考察交流机会，向标杆企业取经。

④每年3月份，由集团统筹协调，安排20%的精鹰人才进行轮岗培养。

⑤实施学术激励，设立学术专项基金，提高精鹰人才的专业深度、管理深度，要求精鹰人才每年进行一个学术课题的研究，公司给予一定的学术研究费用。

（3）飞鹰人才培养工程 飞鹰人才：以基层管理者为主，以内训和专业培训为主，提高专业能力和管理能力。

①加强导师一对一培养，导师培养要签订培养协议书，明确权责与培养方案，通过激励及惩罚手段，调动培养导师的积极性。

②A集团大讲堂常态化，每年固定举行10次A集团大讲堂培训，A集团大讲堂的讲师，是集团中高级内训师，或者外聘的专业讲师，通过提高师资质量，提高培训质量，及增强针对性。

③充分利用A集团网络学院资源，提升飞鹰人才的自主学习能力，对每一期A集团网络培训班，再细分成各个公司的小班，进行各公司学习效果的评比。

④科学测评，帮助飞鹰人才进行准确的自我分析与定位，宣贯职业双通道，避免大家都往管理“独木桥”上挤。

⑤对于绩优员工或者在本岗位上工作时间超过两年的员工，给予工作轮岗、扩大职责范围的方式，提升综合素质。

（4）A集团之星的培养 A集团之星，指公司通过校园招聘形式引进的作为公司储备人才的应届大学毕业生，是飞鹰人才梯队的重要组成部分，应按照《A集团之星培养管理办法》的具体要求，认真做好A集团之星的培养工作。

①集团成立A集团之星管理工作小组，由集团人事行政部人力资源总监任组长，集团人事行政部培训专员及各公司培训专员作为工作小组成员，负责对A集团之星从录用名单确定之日起至分配到工作岗位前的统筹管理工作，并根据A集团之星在工作中的表现情况，为集团对A集团之星的管理工作提供决策依据。

②入职前期管理，从A集团之星录用名单确定之日起至A集团之星到各公司报到之日止，具体做好以下工作：
A 定期关注A集团之星的学习、生活情况，并根据实际情况提供必要的帮助。

B 定期向A集团之星进行公司发展信息、文化活动等信息传播。

C 负责对A集团之星有关公司及工作相关问题的解答。

D 协助A集团之星毕业手续相关问题的处理。

E 引导A集团之星如何作好入职准备，逐步调整角色状态。

③入职培训管理，A集团之星自到各公司报到之日起，需接受集团统一组织的为期2周的系统入职培训，主要培训内容为：
行业背景、现状及发展趋势；
公司发展概况、组织架构及未来发展规划；
集团（公司）各职能部门主要职责及相关人员介绍；
公司常用管理制度、流程介绍及要点解读；
商务礼仪；
时间管理；
团队沟通与冲突管理；
高效沟通技巧；
服务意识；
拓展训练；
楼盘参观等。

④培养目标 年限 数量 技术专业线 管理职能线 1年 50% 有专业素养，专业领域的知识及能力已初步具备，成为岗位业务骨干 具备初级管理者的能力，成为一名合格的操作层管理者 2年 20% 较能独立完成任务，成为本专业领域的初级专家 管理能力得到进一步提升，成为基层管理者的后备人才库中的一员 3年 10% 在专业领域有一定的造诣，专业知识的系统性和深度得到进一步的提升，成为本专业领域的中级专家（如主任工程师等） 综合管理能力有一定的提升，成为中层管理者的后备人才库中的一员（如副总经理等） 5年 5% 专业领域的知识、能力得到更深层次的提升，成为本专业领域的专家（工程师的后备人才） 综合管理能力已快速提升，成为集团高层管理者的后备人才库中的一员（如中心总经理等） ⑤培养途径 A 营销类 类别 培养方向 必经岗位 素质要求 新入职员工 职业人 A集团之星培训、楼盘销售、策划推广、销售支持、客户服务 敬业、守纪、激情、服务意识 基层管理者 主管 营销、市场、客户资源和团队管理 宏观市场分析能力、团队领导力 中层管理者 总经理 销售经理、营销总监、营销副总 系统思考能力、决策能力、把控全局的能力 B 管理类：
类别 培养方向 必经岗位 素质要求 新入职员工 职业人 A集团之星培训、专业岗位 敬业、守纪、激情 基层管理者 主管 专业技能岗位及相应的管理岗位 专业知识与能力、服务意识、宏观掌控能力、团队领导力 中层管理者 总经理 产品、营销等各管理岗位 系统思考能力、决策能力、把控全局的能力 C 产品类：
类别 培养方向 必经岗位 素质要求 新入职员工 职业人 A集团之星培训、专业岗位 敬业、守纪、激情 初级技术骨干 工程师、设计师等 初级梯队岗位（含乙方单位相应岗位） 专业、求精 中级技术骨干 主管级工程师、设计师等 中级梯队岗位 宏观掌控能力、团队领导力 高级技术骨干 主任级工程师、设计师等 项目经理 系统思考能力、决策能力、把握全局的能力，专家水平 ⑥培养具体措施 A、A集团之星参加完入职培训后，需在销售现场从事1-3个月的置业顾问岗位实习，实习时间最少不得低于1个月。置业顾问岗位实习结束后，还要在关键岗位实习，熟悉各项经营管理流程。

B、完成置业顾问岗位实习后，A集团之星需到相应单位进行相关岗位实习。分配在各所辖公司实习的A集团之星由所在公司人事行政部负责实习安排。

C、工程类人员完成置业顾问岗位实习后，需再到乙方单位进行实习。

D、A集团之星管理由集团人事行政部与各用人单位共同负责：在1-3个月的实习期间内由集团人事行政部主要负责跟踪管理；
A集团之星自3个月的实习期后或进入试用期之日起，由A集团之星所在单位负责，集团人事行政部将进行跟踪考察，以表格管理为主要手段。集团人事行政部对A集团之星跟踪培养时间为一年。

E、在集团规定的正式编制外，设定A集团之星的培养期，其中管理类A集团之星为一年，工程类A集团之星为一年半。A集团之星培养期不占公司正式编制，但培养期结束后应纳入公司正式编制。

F、A集团之星分配到具体岗位后，各公司应制定专人进行一对一的培养、辅导，公司与A集团之星培养导师要签订《A集团之星培养协议书》，A集团之星顺利通过培养期的，给予奖励，培养期内离职或遭辞退的，要进行惩罚。

3、优化人才培养机制 （1）关注关键岗位人才的储备，各公司设副总经理或总经理助理职位，由公司总经理亲自培养；
集团各部门设副总监职位，由部门负责人亲自培养。

（2）集团加强对岗位竞聘及工作轮换的管理，集团职能主任级及以上的岗位要有60%进行竞聘和轮岗。在全集团范围内给合适后备人才提供公平机会，促进人才流动。

（3）打通技术通道的晋升路线，在现有技术晋升通道的基础上，制定技术线员工的岗位职责，合理解决管理、技术等级之间的差异化与从属关系，避免管理线不懂技术、技术线不懂管理。

（4）进行薪酬福利结构改革，确立管理线与技术线两套薪酬福利等级标准，打消技术线人才对薪酬福利的顾虑因素。

（5）大力推行学分制培养机制，将培训与职位晋升挂钩，各级管理干部都应设立年度学分“红线”（高级管理干部每年不低于25学分，中级管理干部每年不低于30学分，基层管理干部每年不低于40学分），形成竞争学习氛围，打造学习型组织。

（6）将人才梯队建设工作纳入管理干部的绩效考核，管理干部的培养对象的离职、晋升应列入考核管理干部的培养绩效。

（7）搭建网上后备人才管理系统，系统可显示未来3—5年内的后备岗位的继任规划，列出各岗位相应的技能和素质、候选对象等，员工也可查阅自己处于人才梯队的哪个阶段，与目标岗位的能力差距以及测评结果等。

4、建立三个人才培养基地 全集团要明确以集团总部、重庆A集团和无锡A集团作为集团人才培养的基地，并在各项政策上给予适当放宽。

（1）在人员编制上，在合理控制人力成本、人员精简高效原则上，给予5%左右的机动编制（不含A集团之星），机动编制重点考虑两类人员，一是工程、营销系统人员，二是职能主任级、经理级中层管理人员。

（2）集团储备的总经理后备干部，应在人才培养基地锻炼培养至少三个月，同时对每一名储备的总经理后备干部制定《管理干部培养见习计划书》，确保在短期内有效促进后备干部综合管理能力的提升。

（3）集团及所属各公司拟提拔的管理干部，应视经营情况，安排到人才培养基地进行见习培养，见习培养合格后才能予以任命。

（4）对人才基地的人才培养工作进行相关激励：
①鼓励重庆A集团和无锡A集团大力培养人才，维持现有目标责任书关于人才输出加分的奖励机制。

②对集团或者其他兄弟单位委托培养的后备干部，一旦培养合格，后备人才任命后，由委托单位给予培养单位的相关培养人（或部门）各1000～5000元的奖励。

③对参与培养集团或其他兄弟单位委托培养的后备干部的管理干部，优先参与年度评优“优秀辅导员”奖项的评选，但需对培养见习的人员进行培养能力、培养效果的满意度评估。

（二）公司层面 1、设立专项基金，每年按照年销售的一定比例拨出一部分专项资金，专款专用，用于梯队建设过程中涉及的支出、奖励等。

2、实施TOP10计划，公司董事长、总经理、各系统分管领导都应有自己重点关注的10名后备干部，并在日常工作、生活中给予重点关注、指导。

3、在公司编制外，增设机动编制，储备重点岗位或关键岗位人员，如投融资、计划管理、营销、工程、人力资源、开发、财务等重要岗位，以便在新项目启动时能够及时补充人员。

4、加强对后备人才思想、行为等方面的观察，加强与外部猎头机构等的联系，借以掌握员工动态，对于有异动想法的员工及时沟通、疏导，以保证干部梯队的稳定。

5、各公司人事行政部要对离职员工建立信息库，做好定期信息访谈，建立回聘评分系统，塑造良好的企业形象，为人员回聘打好基础。

6、对于一定时期内未能实现晋升或调岗的后备干部，也应有激励措施，如：
（1）工作内容扩大，并可指导和带领新人；

（2）工作权限适当扩大；

（3）职位级别和薪资级别/薪资等级调整；

（4）职业规划指导；

（5）列席公司重大会议；

（6）参加外部培训等。

7、各公司应在公司内部不定期召开后备人才或后备人才导师心得交流会，不断探索后备人才培养经验，若有成功案例，应在公司或集团范围内推广。

（三）系统、部门层面 1、工程（含设计）系统 （1）工程人员的招聘标准，一是各公司根据实际情况可在身高、外形等方面可适度放宽；
二是1980年以后出生的人员严格按统招本科及以上学历标准执行，中级职称人员视同为本科学历；
三是注重采取行为面试方法和背景调查等手段对其工作能力与从业背景进行考察评价。

（2）在多个项目的地产公司，可设工程副总监、工程副经理，通过设置副职岗位，辅助正职参与本部门的业务及团队管理，快速提升管理干部的系统管理能力，满足集团战略化扩张需要，工程项目管理干部的人才短缺问题。

（3）注重A集团之星的引进和培养，促进工程人员队伍年龄、学历、司龄结构的合理性，老、中、青员工合理比例大概控制在1：6：3。

（4）推动技术线在工程系统的应用，科学客观地对工程人员进行考核评价，促进相应人员朝着技术线方向发展，为工程人员的职业发展提供畅通、多样化的晋升渠道，有效解决职业发展平台问题。

（5）强化工程系统人员的专业技能培训和引导工作，注重工作岗位轮换等手段的应用，帮助员工工作能力的快速提升，力争通过1-2年时间改变现状。

（6）采取薪酬福利、情感氛围、企业文化等多种手段保留核心人才，促进工程人才队伍的稳定，工程负责人应起到工程系统文化传承的重要作用，注重在企业文化、工程制度、管理流程等方面进行宣灌和引导。

（7）实施工程栋梁计划，各公司在未来3年从施工单位每年引进1～2名有3至5年从业经验、综合素质高、有培养潜力的年轻骨干作为公司现场骨干工程师的后备人才培养，半年内不占用公司编制。录用的人员对现场施工工艺非常熟悉，公司仅需对其进行房地产工程管理流程培训就能快速上岗，有效解决目前工程人员招聘难的问题。

2、营销系统 （1）加强营销四类人才的培养，即营销战略专家、营销技术专家、销售执行经理、高级置业顾问。

（2）优化营销队伍的专业结构，各公司每年从重点高校引进5—10名市场营销专业A集团之星，充实营销队伍。

（3）大力引进高素质理论型营销精英，不断提高营销策略、营销推广的有效性、科学合理性。

（4）每半年组织一次全集团营销沙龙会议，发现并挖掘有潜力的营销人才，赋予更多职责与挑战，促进其提高工作积极性。

（5）每季度安排一次高级营销管理干部对标杆企业的考察，通过学习、借鉴，以实现营销手段的不断创新。

（6）对于有发展潜质的营销人员，销售系统内部进行轮岗，让员工轮流承担现场销售管理与公司营销策划管理工作，让他们先期了解现场销售管理与营销策划工作对接，为今后提升到管理岗位做准备。

（7）在置业顾问中培养一批综合能力较高的人员，设立编制外岗位，给予挑战管理岗的机会，如设置销售组长，让销售人员在做好本职工作的同时锻炼管理能力，在管理能力达到一定水平时可向主管岗位进行培养。

3、管理系统 （1）实行管理干部问责制，促进管理干部不断提高综合素质，提升管理水平。

（2）加大“上派委培、下派锻炼”挂职培养形式的力度，集团不定期委派关键后备管理人才到各个公司见习培养，并作为部门负责人助理角色，有利于提高后备人才积极性，帮助其快速成长。

（3）大力倡导工作轮换机制，中高级管理干部晋升的条件之一是有在不同公司进行工作轮换的经历，以此打破人才跨区域流动难、大量人才在某一区域相对集中的瓶颈。

（4）各公司的总经理对自己的岗位都要有本地化的继任人选，并通过亲身指导，帮助后备干部快速成长，各公司总经理晋升或调岗的条件之一是有符合胜任条件的继任人选。

（5）每年从标杆企业或经济发达地区引进2—3人高级管理人才，充实干部队伍，促进企业内部管理创新。

（6）加强对管理系统后备人才工程、营销方面的培训，特别是管理系统后备人才要从事总经理职位，必须要懂业务又要懂流程，要有各业务系统锻炼学习的经历，如附件2为地产项目总经理的培养见习计划，要在工程管理、营销管理、开发报建、规划设计、财务管理、人事行政、领导艺术等方面进行见习。

（7）实施学术制度，加强对管理系统后备人才科研能力的培养，鼓励每年提交1篇科研论文，成功发表者，给予相应激励。

（8）我们不仅要培养专业型的管理人才，还要培养复合型的管理人才，鼓励管理干部不断拓宽专业面，提高综合素质，避免管理干部懂管理不懂技术、懂技术不懂管理。

4、物业管理系统 （1）理清物业干部梯队的关键岗位：中层关键管理岗位包括管理处主任/主管、客服主管、工程主管、环境主管、协管队长；
基层关键管理岗位包括维修班长、绿化班长、保洁班长、协管班长。

（2）物管处主任是最关键的岗位，要多提供外出考察、专业进修机会，鼓励物管处主任考取物业经理上岗证职业资格，在固定岗位上工作3年以后要进行轮岗，提高综合管理能力。

（3）后备项目主管须到环境管理、秩序维护管理、客服服务、工程维修四个基础岗位轮岗1-3个月。

（4）客服主管、工程主管、环境主管、协管队长、维修班长、绿化班长、保洁班长、协管班长可以到1-2个管理处轮岗3-6个月，便于了解其它管理处的要求和标准。

（5）针对物业管理干部专业、学历层次参差不齐现状，限时要求到大学或培训机构进行对口专业的学习或进修，取得较高学历的将按公司制度予以相应奖励。

（6）在A集团培训学院下，建立物管培训分院，要常年抓好培训，建立针对物业管理行业的标准化课程和师资队伍，确保A集团物管服务品质的标准化传承。

（7）与物业相关高校、部队建立联合培养方式，不断提高物业管理队伍的综合素质。

5、产业管理系统 （1）根据产业行业特点，建立与高校合作打造“人才摇篮”的人才输入机制。针对专业人才不好招，企业忠诚度不高的情况，选择与1-2家专业院校合作，定向为产业公司培训和输送人才。公司给予提供暑期在岗实习机会。

（2）与部分优秀的行业内人才进行试探性接触，建立外部人员储备库。

（3）对产业系统的薪酬福利现状进行深入研究，提升管理干部的收入水平，稳定核心管理团队。

（4）产业公司起步晚、底子薄，人员素质差异大，应着力做好核心管理人员的职业生涯规划，让员工有明确的提升目标。

（5）建立学习型组织，采用考核、激励手段，让管理干部从被动学习中走出来，提升管理水平，改善管理艺术。

（6）储备2-3名高级酒店管理人才，满足新的酒店项目运营的需要，新储备的人才应坚持本地化原则，在酒店项目当地招聘，再在A集团大酒店提前培养半年至一年时间，确保A集团酒店文化在异地的落地。

（7）产业公司的基层员工的培训要常态化，做好企业文化的宣贯，增强团队凝聚力，减少优秀员工的流失。

文档内容仅供参考

相关热词搜索：梯队 实施方案 集团 集团人才梯队建设实施方案 人才梯队建设存在问题 公司人才梯队建设的建议