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    管理的本质是洞察人性

    时间：2022-12-28 10:15:08来源：百花范文网本文已影响人

    张新竺

    A酒店是一家集团型旅游企业，其管理团队面临着一个严峻的问题：运营成本高昂，利润却十分微薄，入住率和房间的均价都低于目标；
    而且顾客满意度远远没有达到应有的水平。

    面对这些问题，管理团队采取了一系列结构调整和企业再造的举措，还设立了一个共享服务项目，为不同地区酒店集团提供服务；
    为了提高生产力，同时注重资源的质量，管理者又重新定义了员工的角色和责任；
    最后该公司推出了一种新型信息化收益管理系统，希望借此提高入住率。

    然而，一年后，这些改进措施并未达到预期的效果，入住率和平均房价依旧偏低，客户满意度也未能提高，利润率仍然低于目标。

    管理层对此十分担忧，他们决定再出新举措：公开承诺，公司将在三年内实现股价翻倍的目标。他们这样承诺，一是为了增强股东的信心，二是为了激励员工。事实上，这个承诺的确对员工产生了巨大影响，但与管理层的初衷完全相悖，员工们与其说是受到激励，不如说是受到惊吓——在提高酒店入住率的同时，还要提高平均售价、提高客户满意度，这怎么可能？员工们没有办法，只能按照既定的规则、流程操作。

    酒店经理绞尽脑汁想打开局面，最终将顾客满意度作为他们的工作重点。他们认为，酒店前台的位置尤其重要，因为这个岗位与客人接触最多，但是这些基层员工缺乏与客户互动的技巧。经理们认为，担任这种相对低薪职位的人员通常存在一些问题——他们都很年轻，似乎并不在意如何将工作做好；
    这个岗位的人员流动率很高，说明他们对这份工作或对公司来说毫无忠诚可言。负责提高入住率的销售人员对此表示赞同，据他们所知，即便仍有空房，酒店前台通常也不会把房间留给那些当天晚些时候光临的顾客，而是表示客房已满。他们一致认为，前台人员的工作方式“毫无经济意义”。

    此后，管理团队采取了三项措施来解决前台的问题。首先，进一步阐明酒店前台的角色、计分卡和业务流程；
    其次，对前台人员进行培训，以提高前台与客人交流的技能，使其能够取悦客人；
    最后，创建激励计划来激励前台人员销售出更多房间，以此提高入住率。

    然而，六个月之后，情况变得更加糟糕——入住率进一步下降，平均房价下降，客户满意度仍然处于低水平，前台人员的流失率却持续上升。

    这让管理团队非常沮丧——公司在两轮改善计划中已投入大量资源。现在他们还能做什么呢？

    与A酒店一样，为了提高员工绩效，大多数企业在管理理论和实践上依赖两种方法：硬性管理方法和软性管理方法，两者合一的情况更为常见。企业习惯于用这样的方式进行结构调整、重组、文化转型，以及提高员工工作投入度与积极性等。

    ●硬性管理方法

    硬性管理方法起源于科学管理创始人泰勒的管理思想，它基于两个基本假设：一是坚信组织结构、业务流程、制度体系對业绩有着直接而有效的影响，认为只要管理方法得当，就会达到理想的业绩目标；
    二是假设人的因素是企业组织结构中最薄弱、最不可靠的一环，需要通过制定大量的规则、鼓励措施来激励员工按照要求工作。

    这些方式对于约束员工的行为的确起到至关重要的作用。但是，采取硬性方法就意味着增设新的组织机构、业务流程、制度体系等等。于是，企业往往需要同步增设主管岗、引入管理团队、设置合规管理部门、制定新的质量管控指标……管理的复杂性因此进一步增加，甚至造成不良后果。

    ●软性管理方法

    软性管理方法的应用起源于20世纪20年代梅奥的研究。其观点是，企业是由人际关系和支配这种关系的情绪所构成的，良好的人际关系可以带来丰硕的业绩，而人的行为早已经由个人特质、心理需求和心态所预先决定。换句话说，要改变员工的行为，就要改变其心态或者改变人本身。软性管理方法包括团队建设、激励计划、工会活动、外出团建等，旨在通过改善人们在工作中的情绪来提高工作效率。

    上述两种管理方法，本质都是在试图控制个体。唯一的区别在于，软性方法提倡情感刺激，而硬性方法强调财务刺激。

    ●“软硬兼施”是导致复杂问题的根源

    无论企业中存在多少层级结构、计划、规则或者业务流程，都不足以预测一线人员将要面临的问题，需要提出哪些创新解决方案，或者识别出哪些是千载难逢的新机遇。在这方面，人并不是薄弱环节。相反，它是企业应对挑战的关键资源。企业需要提高人们的自主性，对他们的才能和智慧报以信任，并给予他们发挥的空间。只有这样，员工才能够做出判断，找到创造性方法来解决新问题，做正确的事。

    然而，现实并非如此。自主性和协作性，恰恰是现今大多数管理者采取硬性方法的过程中试图抹除的两个特质。为什么要这样做？因为管理者相信，如果企业的组织结构、业务流程和制度体系足够完善，每个员工都接受了必要的培训和适当的奖励，那么他们就只需要待在自己的小圈子里，踏实做自己的本职工作，没有协作的必要。至于软性方法的应用，则否定了人们利用自身智慧的自主性。强调良好的人际关系是软性方法应用的典型特征，而事实是，人们能否相互协作，与其情感欢愉程度并无关联。

    无论软硬与否，只要是试图控制和约束个体的管理方法，都会让问题变得更加棘手。在当前具有复杂性和不确定性的商业环境下，管理者如果采用这两种方法解决问题，将会陷入恶性循环：先是以调整组织结构、业务流程、制度体系等硬性方法给员工们带来新的障碍，导致员工产生不满情绪，工作投入度减少；
    然后为了拯救员工们的负面情绪和低下的工作效率，尝试软性方法来帮助员工改善情绪。这样一来，员工就要对工作投入度持续减少的不良后果负责——如果问题依旧存在，那一定是员工自已的问题——他们的态度不端正，思维方式也不正确。企业不得不在组织结构和流程管理中“拆东墙补西墙”，这些临时补救的方法不仅不能解决问题，还给企业带来了愈加高昂的成本。

    为什么会出现上述“死循环”？因为管理者往往被硬性、软性管理方法的假设所蒙蔽，专注于员工工作的形式化描述——他们应该做什么，或者潜心研究员工的个性和思维模式——他们是怎样的人，却不能正确理解员工的实际行为——他们究竟在做什么。

    “员工在做什么”之所以重要，是因为人们在工作中的行为即绩效形成的过程。一个企业的绩效是员工行为的共同作用：行动、决定和互动。如果管理者不了解员工在做什么，就不会明白为什么企业会以这种方式运作，那么他们提出的业绩改善计划也就不能起到改善绩效的作用，可能还会引发更多问题。

    有以下几种具体方法，可以帮助管理者了解员工的所作所为及其背后的动机。

    ●分析工作环境

    要了解人们的行为及行为背后的原因，需要先了解他们的工作环境。工作环境由三个元素组成：目标、资源和约束。行为是人们解决问题的方式，如果有了更好的解决方案，他们就会采取不同的行为。不仅如此，所有的组织机制、组织结构、业务流程、计分卡、鼓励措施等，对于员工来讲只是一些资源或约束——要么对其加以利用，要么试图回避，最终实现自己的目标。这些组织机制必然对人们的行为有所影响，从而影响业绩。

    为了确定工作环境，管理者需收集关于工作的信息和数据，建立关于员工行为的假设，然后通过进一步观察和数据收集来验证这些假设。一旦管理者了解了员工在做什么，理解了他们为什么这么做，就能通过改变工作环境（而非通过要求和命令）让业绩的提升变得更加容易。最终，企业将使用更加简单适宜的组织机制，以低成本创造高价值。

    ●了解组织结构、业务流程和组织机制如何影响工作环境

    在企业中，组织结构、业务流程和组织机制对员工行为和绩效表现有一定的影响。这种影响间接而微弱。真正的影响取决于员工之间为达成目标、获取资源和形成约束而调整自身行为以达到合作目的的方式。一旦管理者对塑造员工行为的推动力有了深入了解，就能够利用那些常用手段——组织设计、指标、角色定义等来影响工作环境，并引导员工行为朝着有利于业绩提升的方向发展。

    ●避免受到传统管理方式的误导

    基于以上理解去重新审视传统管理方法，就会发现，传统方法非但没有效果，反而徒增管理的复杂性。管理者无法理解自己的组织内发生了什么，也不了解业绩如何从员工的行为中产生。若将自己从硬性方法和软性方法的假设中解救出来，理解员工的行为，理解行为背后的原因，就能够避免这种困惑。而这也是管理者解决绩效问题时所应遵循的基本原则。

    ●评估调整成本

    人与人之间相互依赖。当一个人所做的工作影响到其他人行动的能力时，他们之间就存在相互依赖。只要相互依赖，就需要进行协作。协作意味着在一方做出决定并行动的同时，需要考虑他人的需要和情况——需向他们提供资源、信息、知识、装备或时间。因此，协作的过程为彼此提供了更加广泛的可行方案，提高了人们处理各自工作任务的能力，其工作效率也得以提升。

    但是，协作行为在组织中不会理所当然地发生。在有着不同职责和资源的个体之间，协作总是涉及调整成本。为了协作而进行的调整是以消耗个体的成本为代价的，这种代价产生在方方面面，如职业、情感、声誉、金钱等方面。个体虽能分享因协作而带来的利益，但是其花费的调整成本绝不会因此而减少。

    团队协作需要利益相关者共同改变。如果没有协同，那么往往会出现以下情况：其中一方主动改变而另一方没有改变时，改变方会处于高度压力或不满状态中；
    一方强势要求另一方改变时，被动方经常会产生怨恨；
    双方都无意改变时，人际关系往往呈现冷漠状态。

    当人们的行为具有自主性，并回避同他人协作时，其他人就必须做出调整。如果进行调整的地方处于组织外部，那么客户将承担延期或者高价的后果，投资者也有可能因组织功能失调只获得较低回报。因此，对于管理层来说，了解调整成本的动态及其对组织业绩的影响至关重要。

    为了实现特定目标，人们会有策略地适应所处的环境。也就是说，人们的行为常常是一种合理性策略，行为背后总是有“合理的解释”。而管理的本质，就是对人性的洞察。

    当管理者为特定人员或业务单元确定了目标、资源和约束之后，往往会出现一些异常现象。例如，员工们并没有使用所谓的资源，正如案例中酒店经理们没有采用新的IT系统或者人力资源部的评估表格一样。

    关键是，资源或约束并不是固有的，也并非一成不变。根据不同情况，它们存在可逆性。当目标或者问题发生变化时，资源可以成为约束，反之亦然。人们可以调整目标以适应既有的可用资源，也可以调整资源以达成目标。

    因此，要解决A酒店面临的问题，还是要先了解酒店前台的工作环境，以此确定前台人员拥有的资源和面对的约束。

    酒店前台工作中最难的部分是处理顾客的投诉。投诉大多是关于设备维护问题，比如房间的电视坏了，浴室水龙头不好用，热水器出故障。导致这些问题的部分原因在于，客房管理员每天忙于打扫卫生，忽略了问题所在，不能及时向维护部门报告情况。于是前台不得不承担客房管理和维护部门之间欠缺协作的后果。

    通常情况下，当客人在晚上登记入住或返回房间时，会发现问题并打电话给前台，但是此时维护部门已经下班，前台找不到緊急维修人员，只好自己去面对那些愤怒的顾客。

    当顾客冲着他们大喊大叫时，这份工作就变成了一种痛苦的煎熬。事实上，前台人员的工作目标并不是通过提高入住率来获得经济方面的奖励，他们真正的目标是避免与不满意的顾客打交道并产生不快情绪。

    对客房管理和维护部门的依赖，是前台工作的约束因素。这两种职能部门的行为决定了前台的工作体验。在这种工作环境下，他们该如何作为？他们一般采取三种解决方案，使自身能够利用手里的可用资源来解决问题。

    ●关注个别顾客

    当顾客不满时，前台接待员尤其是那些年轻和精力充沛的人员，会试图自己解决问题。他们在前台和问题房间之间来回跑动。但这种行为又带来了一连串不良反应——在此期间办理入住手续的顾客不得不等待前台人员返回，时间过长，他们难免抱怨。于是新的问题又产生了，前台人员除了要弥补客房管理和维护部门工作的不足，还要接受顾客和管理者对他们“服务不到位”的指责。这种双重打击是造成前台岗位流动率高的一个主要因素。

    ●保留空房间

    为了安抚顾客的情绪，前台接待员会再为他们提供一个房间。即使新房间并没有更加舒适，心烦意乱的顾客还是会对这位跑前跑后提供帮助的前台心怀感激。这对前台来说是一个不错的解决方案，但是对于酒店来说却并非如此。因为前台保留空房间的行为大大降低了酒店的入住率。

    ●调整价格

    有时前台人员也会运用他们新掌握的互动技能，来同生气的顾客协商退款事宜、提供返利或代金券等。这种做法虽然暂时平息了顾客的愤怒，但是并没有改善顾客的体验，反而降低了酒店房间的平均售价。

    从上述分析可以看出，前台被迫承担了后勤职能部门所造成的调整成本。与此同时，他们还要遭受其他方面的损失，比如经济方面未能得到奖金，情感方面受到了经理和顾客的责备，职业体验方面他们精疲力尽……

    顾客和公司也承担了一定的调整成本——因为顾客在酒店的消费体验相当差劲，而酒店由于产能利用率不足，价格降低，成本增加，回报也大打折扣。

    如此看来，当人们逃避合作，并把调整成本推向第三方承担时，往往是以牺牲组织为代价的。即使前台人员之间相互协作，也远远无法弥补后勤部门职能的缺失。

    每个企业都存在痛点。这些痛点可能与业绩相关，也可能与员工的工作满意度有关。深入企业运作方式之中就会发现，归根结底还是团队协作的问题。

    业绩是人们的行为，即行动、交流、互动和决策的结果。要理解企业业绩的形成，管理者必须追溯到人们的行为，还要去了解这些行为是以何种方式相互结合而形成了总体结果。

    通过以上分析，A酒店的管理层对导致公司业绩不佳的行为有了准确的认识。在了解了前台的工作环境之后，他们意识到，问题不在于前台是否受到良好的培训，不在于他们是否有心理问题或态度问题，也不在于他们是否需要更多的激励措施。

    让我们回溯案例结尾提出的问题：他们还能做什么呢？答案是：A酒店管理团队能做的最重要的事，就是从酒店的工作环境出发，了解员工的实际工作内容和其行为背后的原因。

    据此，酒店管理团队采取了三个步骤，为前台、后勤管理部门和维护部门三方创造了一个崭新的工作环境。

    ●消除无用的、产生反效果的组织因素

    首先，摆脱那些未能真正解决问题的软性和硬性管理方式——终止了关于前台参与顾客交流培训的计划，取消了那些所谓的能够提高客房入住率的财务鼓励措施。

    ●调整职业道路

    该企业的惯例是，经理通过特定职能范围内的发展，可以获得晋升机会。公司对此一并做出改变，使管理人员的晋升建立在拥有多个职能部门的工作经历的基础上。这种调整，确保了所有管理人员能够直接了解不同职能部门员工的实际工作，能够直接了解每个职能部门与其他职能部门之间的工作关系。

    ●改变环境以促进相互协作

    管理团队赋予前台人员一些权力去开展客房服务和维护工作。这一改变促进了职能部门之间的協作，也促进了各部门员工同前台人员的协作，大家共同解决顾客的问题。这样一来，前台人员就不必依赖返利、退款或是空房预留这些方式来解决顾客投诉问题。

    以上这些小幅度的变化，却对业绩的提升产生了巨大的影响。两年内，A酒店的股价就已增长到原来的三倍，远超过预期目标。

    了解员工行为及其行为如何影响业绩，是所有企业进行变革的基本前提。管理者不能从业绩问题直接跳到结构、流程和机制的创建上来，必须从行为层面理解业绩产生的根本原因，以及形成这些行为的因素。记住，人是很难改变的，但行为可以塑造，而环境可以塑造人的行为。

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