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    独立学院转设后发展挑战与办学定位体系研究

    时间：2023-02-20 14:55:16来源：百花范文网本文已影响人

    黄德妍 李文鹏

    （1.广州软件学院；
    2.广州大学）

    2020年5月15日教育部发布《关于加快推进独立学院转设工作的实施方案》。该方案认为：“独立学院作为高等教育大众化背景下产生的一种办学模式，为我国扩大高等教育资源供给、培养急需应用型人才、优化高等教育区域布局、促进高等教育发展作出了重要贡献。但独立学院在发展过程中存在的法人地位未落实、产权归属不清晰、办学条件不达标、师资结构不合理、内部治理不健全等问题，在一定程度上影响了教育公平和高等教育健康发展”。按照“能转尽转，能转快转，统筹兼顾，协调推进，分类指导，因校施策”的工作思路，…坚持好中快进推动独立学院转设”，要求“把独立学院转设作为高校设置工作的重中之重，积极创造条件推动完成转设。到 2020 年末，各独立学院全部制定转设工作方案，同时推动一批独立学院实现转设。原则上，中央部门所属高校、部省合建高校举办的独立学院要率先完成转设，其他独立学院要尽早完成转设。”独立学院有三种转设路径：转为民办，转为公办，停止办学。其中“转为民办”是最主要和使用数量最多的转设路径，绝大多数独立学院转为了民办普通高校。本文将以“转为民办”的独立学院为研究对象。

    以此文件为契机，全国独立学院掀起了转设的高潮。截至2021年末，全国有180所独立学院完成转设。以2019年末教育部公布的全国257所独立学院为计算基础，全国已完成转设的独立学院占比已超过70%。广东省17所独立学院中已有13所独立学院完成转设，占比76%，进度领先。无论从国家对于独立学院的政策导向来看，还是从全国独立学院转设的数量上来看，独立学院脱离母体学校，实现真正“独立”都已是大势所趋，不可更改。

    对于转设为民办高校的独立学院，在公办高等院校撤出并收回包括校名在内的各类有形和无形资产后，获得了更大的腾挪空间、更少的管理管制、更广阔的发展未来的同时，也面临着一系列挑战。这些挑战主要有：重新制定学校规划的办学定位挑战，重新制定学校发展目标的挑战，“权力”真空期的内部治理体系挑战，重建内部治理结构的挑战，声誉下降造成的生源萎缩挑战，教师出走造成的教学质量下降挑战等等。这些挑战，要么关乎转设后独立学院的生与亡，要么关乎转设后独立学院的发展与未来，鉴于独立学院257所的庞大数量和378万在校生的巨大体量，独立学院转设后面临的挑战及应对策略也是关乎着未来中国民办高等教育、甚至中国高等教育的严肃命题，值得关注、研究和解决。

    如何应对上述独立学院转设后面临的挑战，关键要界定好办学定位及其体系。重塑办学定位首先要确立学校的发展目标，完成好建设成什么类型的学校这一关键命题。围绕着发展目标重新设立发展规划、重构内部治理体系、改革教学模式乃至重构招生就业等具体工作，最终形成围绕办学定位而架构的有机整体，这就是转设后的独立学院应对各种挑战的办学定位体系。办学定位体系设立的科学与否决定着转设后的独立学院应对挑战的成功机率，也必然影响着中国高等教育的未来。

    转设之前的独立学院，虽然存在“法人地位未落实、产权归属不清晰、办学条件不达标”等问题，但是依托母体公办学校的种种优质资源，特别是公办院校校名等无形资产的加持，“皇帝的女儿不愁嫁”，总体上来说面临的机遇大于挑战，获得了长足的发展。这一点从独立学院的在校生人数就可以得到证实。2007年318所独立学院在校生人数为186.6万人， 2021年独立学院经过转设数量减少至241所，在校生人数却多达378万人。在这种生源不愁，生存无忧，发展仅受限于硬件条件的时期，独立学院的办学定位往往倾向于保守，做公办学院的补充，教育模式、教学体系、学科建设、课程设置都会受到母体学校的影响，甚至是母体学校的简化和翻版，做公办院校淘汰生源的承接者和消化者。

    转设之后的独立学院多数变身为纯粹的民办高校。原有的依托于公办母体学院种种便利全部消失，重构办学定位变得迫切和现实。办学如何定位，首先要确立发展目标。是继续现在的谋生存模式，即承接考不上公办高校的高考生源；
    开办无需较大资金投入的文科类学科；
    招收无职称且学历不高的“便宜”的教师；
    漠视教师队伍培养。还是立志做中国的私立名校，做东方的哈佛、剑桥？发展目标既要立足现实，不好高骛远，又要有前瞻性，不裹足不前。

    转设后的独立学院有两个方向。一是避免与公办高校正面竞争，走更注重实践的应用型高校之路。另一个方向是发挥民办高校的政策优势，走高端研究型高校发展之路。对中国的民办高校来说，学费收入是最主要的收入来源，政府拨款仅限于学生的奖助贷等，没有像公办院校那样的生均运营性拨款和教学设备采购等的专项采购拨款。更加没有西方名校那样的社会捐助模式，可以吸收社会资金。所以民办高校普遍面临收益和成本的生存问题。有限的经费既要维持日常运转、支付薪酬、采购教学科研设备，还要留出合理回报和发展基金。资金问题永远是民办高校不得不考虑的问题，也必然在教师薪酬、教学科研设备、教学行政用地用房方面与公办院校存在巨大的差异。综合这些差异，再加上民办高校的生源质量远不如公办院校，中国目前的民办高校的发展定位应以与公办院校形成差异化发展模式为好，走应用型高校发展之路比较实际。

    转设之前的独立学院无需进行自创品牌和口碑建设，因为母体公办学校的光环就是自己的光环。母体公办学校的学科体系往往被独立学院进行删减式继承：投入小、回报快、社会需求大、生源充足的文科类学科被优先创立和发展。这导致独立学院的学科体系面临严重的同质性和重复性。在丧失母体公办学校的品牌支持并转变为民办高校之后，学科体系的同质性和重复性对于民办高校来说是关系生存的问题。

    转设后的独立学院要在教学中树立差异化发展自创品牌和口碑建设的理念，坚持特色办学、差异化发展。如大连东软软件学院转设后加大国际合作力度，与IBM合作实施教学培养计划。广州软件学院与华为公司合作，创立“华为班”，此举既向外界展示高校良好的校企关系和优质的教学质量，又实现了良好的经济效益，还向优质企业定向输出了人才，一举三得。民办高校没有政府投资，收取的学生的学费几乎是唯一的建设发展经费来源。在这种经费有限的情况下，民办高校要进行差异化发展策略，建设好与学校办学定位和办学特色相匹配的学科专业群，加快与现代农业、先进制造业、现代服务业、战略性新兴产业密切相关的专业设置，聚焦于特色专业建设，着力于深挖专业深度，把有限的教育教学资源用在“刀刃”上，做强传统优势学科专业，做精地方经济社会发展急需的学科专业，做实新兴交叉融合学科专业在此过程中展示在特色专业中的优秀资质，创立品牌和口碑。

    独立学院转设后，母体学校派出的干部将会撤走，必然会造成一定影响，可能会给治理体系和管理模式带来一定冲击。转设后的独立学院应利用灵活的办学自主权，借鉴国内优秀民办高校，甚至西方发达国家优秀高校的管理模式，改革或强化董事会领导下的校长负责制，明晰法人治理结构，既发挥投资者丰富的资金动作经验，又发挥校长的专家治校优势。如果条件允许，甚至可以尝试西方的投资人管理模式，吸收社会捐赠和成立教育集团。吸收社会捐赠可以快速提高高校资金实力，增强教学科研能力，继而形成良好社会声誉，实现良性循环。成立教育集团，将多所民办高校纳入集团管理，更可以发挥集团优势，灵活调配教学和科研资源，实现人才的跨地域流动和集约化办学优势。

    另一方面，中国独立学院乃至民办高校都面临着同样的普遍问题：家族式管理问题。独立学院转设前，除公办学校举办的“校中校”式独立学院以外，基本都由投资方实际运作，公办院校往往只提供挂名、党务和教学等管理功能。这样，独立学院和民办高校往往会面临与私营企业一样的家族式管理问题。家族式管理模式由家族成员把持关键岗位和权力，往往会弱化专业管理团队的作用，减少竞争和活力，丧失应对风险的机制和行动力，使学校逐渐丧失生命力。为了减少家族式管理所带来的弊病，转设后的独立学院要在内部治理结构改革中，加大专业高校管理队伍的培养，吸引高级专业和管理人才充实学校管理团队，强化和明晰校长管理团队的职权，处理好董事会与管理团队、董事长与校长之间的关系，使得董事会与学校管理团队之间形成良好的相互支持关系，形成管理合力，以此克服家族式管理的弊端，形成现代科学的管理制度。

    总之，转设后的独立学院应充分利用转设的时机，利用管理层变动、旧有管理体系破裂，管制较少，拥有自主的人事任免权等优势，设立灵活高效的管理体系，克服家族式治理的冲动，不断完善内部治理结构，向管理要效益，形成办学合力。

    独立学院转设之前，教育模式、教学体系、学科建设、课程设置都会受到母体学校的影响，甚至是母体学校的简化和翻版。在专业设置上，基于成本和就业的考虑，多设置投入少，招生就业好的文科类专业。所以民办高校的专业设置基本类似。如会计、金融、计算机、法律等专业，对实验室设备要求不高，偏重于课堂讲授的专业很多。这样虽然可以节省教学成本，但专业趋同情况下，不利于特色人才的培养，更容易导致人才培养和社会需求的脱节。

    转设后的独立学院要发挥自身灵活的办学机制优势，根据地方产业结构和行业企业需求，研究和细化人才培养规格，紧跟社会发展需求，优化学生的知识能力和素质结构；
    吸引学校专业相关的行业企业深度参与高校人才培养工作，完善跨学科、跨领域、跨行业的人才培养方案和课程体系，建立全流程协同育人机制。如前述的“华为班”，某些民办高校的对口输出人才专业等。加强教学条件建设，提高教学管理水平，完善学校内部教学质量监控和保障体系，保证和不断提高应用型本科人才培养质量。

    独立学院转设后，无法再共享母体学院的干部和教师。师资结构不合理，兼职教师占比过大，年轻教师、低职称教师占比过大，退休返聘教师和科研能力减弱的公办院校退休教师占比过大是民办高校在师资方面始终存在的问题。

    这一问题存在有以下原因：

    （1）民办高校薪酬待遇吸引力不足，特别是与公办高校相比。同等职称人员在民办高校和公办高校的薪酬待遇往往相差数倍，退休后的待遇差别更加巨大。在如此巨大的薪酬差距之下，民办高校的薪酬待遇吸引力不足。

    （2）民办高校出于成本考虑，愿意招聘低职称、兼职教师、退休教师。在就业难的情况，硕士毕业生的薪酬普遍不高，对于没有政府拨款的民办高校来说，不失为节约成本的举措。而高职称兼职教师和已退休教师，既可以解决民办高校高职称教师不足的情况，又不用缴纳住房公积金和社保等费用。相比较招聘全职的高职称人员，费用相对来说低了很多。

    （3）民办高校人员流动性大，难以留住高职称人员。即使在职称评审“放管服”的今天，民办高校可以自行进行职称审定，也难以留住高水平教学人才。很多年轻教师利用民办高校竞争不激烈的有利条件申请到高级职称之后，就离职去公办高校发展。

    要根据转设后的学校发展目标定位和办学理念，将教师队伍建设作为学校转设后的重点工作，明确思路，推出举措，积极引进高水平师资，弥补专任教师队伍数量、结构和质量发展短板；
    改变以往引入高质量兼职教师，不重视自有全职教师队伍建设的理念。将建设高质量的教师队伍提升至学校规划建设的高度。提升教师的教学能力与水平，促进教师的专业发展；
    完善教师聘任和考核评价制度，以教学科研成果质量和实质贡献为导向，建立对教师多元工作方式和成果形式的认可机制。

    转设前，借助于母体公办学校的光环，独立学院是不用担心生源问题的。一般情况下，只要宿舍和课室等硬件条件满足，招生指标都可以满额完成。但转设之后，独立学院转变为一般民办高校，原有的母体学校所带来的优势已不复存在。随着高等教育学龄人口持续下降，生源的竞争愈加激烈。相应的，生源减少会加剧高校的竞争和淘汰，没有特色或经营不善的学校会陷入困境。在总体生源逐年萎缩的大趋势下，必须高度重视招生工作。独立学院转设后，缺乏母体高校的品牌效应和教学支持，社会认可度降低，导致了部分考生在填报志愿时往往“三思而行”。2008年10月，东北地区的4所独立学院转设成功，结果第二年，就因招生急剧萎缩而几乎倒闭。

    民办高校基本没有政府拨款，学生的学费和住宿费就是基本的办学资金，也是学校存在的生命线。招生工作关系着办学经费的来源，必须高度重视。必须配备精干的招生专业人员从事招生工作；
    加强招生人员的培训，提高招生人员的服务水平和业务水平。要丰富招生宣传内容和招生方法。宣传内容要从实际出发，宣传学校的办学规模、办学层次、办学思想、办学性质、办学特色、师资队伍、学术水平、管理水平、人才培养等情况，同时招生宣传方法要灵活多样，从而树立良好的学校形象以争取生源；
    深入到中学与教师取得联系，并在中学生中作宣传，使他们对学校有更深入的了解；
    采用信息化多媒体的宣传方式，如利用广播、电视、网络等进行宣传；
    民办高校还可以通过承接比赛和赛事来扩大影响力，树立学校良好形象。

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