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    美的多维价值探究

    时间：2023-04-08 14:30:06来源：百花范文网本文已影响人

    □文/薛安璐

    （延安大学 陕西·西安）

    ［提要］互联网经济给企业的发展带来重大机遇与挑战。美的集团在2011年开始进行战略转型，通过优化产业链，实现数字化转型，进一步拓展经营范围，并取得一定成效。本文以价值链理论为基础，分析美的战略转型、价值创造路径，通过价值层级实现价值链重构，提炼出美的多维价值模式，对企业价值链管理提供借鉴。

    新时代经济发展格局下，数字化、智能化、一体化的技术革命给企业经营发展带来新的动荡。本文以美的集团战略转型与商业模式创新为背景，探究其财务团队在企业价值链多维管理经营实践中怎样进行价值创新？

    （一）公司简介。美的公司（以下简称美的）成立于1986年，是一个综合性的现代化企业，横跨家电业、物流等各个领域，主营家电产品，并逐步向多元化产品延伸。拥有大量的品牌数量，包括小天鹅、美的、威灵等。目前，美的已具备了国内最完整的中央空调、电冰箱、洗涤机等系列家用电器商品业务链，并同样具备了国内最完整的小电器和厨房电器等商品群。公司注重国际化发展，建立“四级研发体系”，规划国际开发网络和人才结构，在全世界设有35个研究机构和35个主要制造工厂，研究技术人员近1.8万人，产品远销二百余个国家和地区，惠及4亿多用户。2011年，美的集团开始实施战略转型。2013年9月18日，在深圳市交易所挂牌。2016年入选《财富》全球五百名排行榜，位列第481名，2020年位于第307名，2021年位于第288名，营业总收入达到3，434亿元。

    （二）美的战略转型。美的早期从家电领域出发，通过大规模资金支持，在实现规模效益的同时，增加生产能力以降低生产成本，从而占据家电行业中的优势龙头地位。1990年，美的业务规模1亿多元，到了2010年，其主营业务总收入已突破1，000亿元，并进入了世界白色家用电器生产商的前五名。2011年，家用电器产业普遍面临盈利困难，需求下滑、生产能力过剩、产品同质化等现象凸显，产业竞争趋于白热化，再加上由居民消费升级所带动的高品质消费崛起，家用电器生产企业亟须改变发展方法，通过培养核心竞争力、提升品牌影响力，逐步完成从规模效益型到品质效益型的竞争位势转移。从美的公司内部结构来说，“大规模制造、低成本分销”的粗放型发展方式已难以为继，中低端的生产体系使得美的产品竞争力与盈利水平增长面临障碍，策略转变势在必行。2012年，美的开始了由品牌引领的数量效益型向技术推动的品质效益型的战略转变升级，并明确了以“品牌引领、效率驱动、全球经营”为三个主轴的企业战略发展路径。2021年，由于市场环境变革和数字化时代使用者对商品与服务的更高级需求，美的主动对上一次变革策略做出了传承与提升，对整个公司经营结构做出了战略调整，并明确提出环绕“技术引领、用户直达、数智驱动、全球突破”四条主轴的技术驱动战略转型思想。战略转型过程中，美的内部施行了一些改变措施：

    1、组织管理扁平化、平台化。顺应新时代的经济发展需要，美的以应用市场为导向，逐步实现了机构平台化转型，形成以用户、生产为中心的扁平化组织结构。通过事业部平台化，实现集团内部多项资源协同，并利用互联网技术延伸内部产业链。通过资源协同，实现集团物流平台与电商平台库存系统数据与物流系统数据的一致性，实现精益化管理。此外，利用技术进行线上线下结合发展，统一平台管理，缩短中间环节，提高销售效率。以用户为中心，深入了解客户需求，实现增值服务发展。财务通过共享平台更加专业化、标准化，并联合金融平台进行资金的运营管理。通过扁平化、平台化的管理，共享数据资源的同时及时通过数据发现和解决问题，推动企业智能化管理，为企业提升整体价值提供了基础前提。

    2、“双智战略”。由于互联网信息的迅速发展，特别是5G网络、人工智能、云计算、物联网等核心技术的迅速发展，家电行业逐渐走向了“智能化”的发展趋势。美的作为行业龙头，具有最完整的产业链，于2012年提出了“双智战略”，即“智能制造+智能家居”。通过实施并购计划，如收购德国库卡机器人公司、以色列高创、菱王电梯等，提高跨界整合能力，为企业智能化建设添砖加瓦。通过构建“2+4+N”全球研发网络，搭建全球创新平台。建立开放式创新平台，将研发、采购、制造、营销、物流、售后连接起来，实现价值链优化目标。并将传统计算机终端业务流程扩展至移动设备终端，跨越企业战略群组，重构行业边界。

    3、数字化转型。数字化转型指公司借助数字化信息技术，完成由生产信息电子化向经营数字化的转型过程。改变企业架构，变革组织结构，形成企业的架构体系，将增加的资源转换为数据之后的标准能力，实现企业资源数据化和标准化。2013～2015年，美的公司从各个部门抽调技术骨干，成立了专业化的项目班子，总花费累计大约为20多亿元，整合了各个事业部间的业务流程，提炼共性要求，解决个别要求，最后形成了一个公司全层面的信息技术体系，即包含六大业务体系、三个综合业务系统、两个门户网站的集成服务系统，从而开始了美的公司数字化改造的第一步。利用数字化信息技术处理业务自动化和智能化需求，实现整个价值链业务流程的互联化和自动化。同时，进行电子化再造与集成，从而完成美的公司敏捷、智能化、柔性应变的发展。电子化变革要求将公司的价值创造过程从价值链逐步变为进行价值网的创建。随着数字化转型，美的生产流程的信息化与生产方式的电子化为企业建立价值网奠定了基石，也彻底改变了企业价值创造的方式，进而完成了企业商业模式的革新。

    （三）美的集团的转型效果。公司的战略转变成效往往体现在方方面面，如公司规模、经济效益、核心竞争力等重要指标的改变，必须进行多维度考察。美的公司在战略转变过程中，逐步转变了过去以低廉产品价格扩张市场份额的策略方法，实现了规模和经济效益同步增长。总营业收入由2012年的1，025亿元上升到2021年的3，434亿元，提高了3.35倍；
    净收入从2012年的70亿元上升到2021年的333亿元，上升4.8倍；
    公司市值从2012年8月的380亿元上升到2021年8月的5，000亿元，上升了13.2倍。通过“科技领先”的策略转变，成功构筑了技术核心壁垒，形成了具备国际竞争优势的设计制造网络，仅在2021年上半年，美的公司就荣获了62个中国工业设计行业奖项。沿着此战略发展方向，美的将建立起具备核心竞争力的多元化竞争优势，包括为用户提供一站式高品质家庭生活服务方案的产品差异化、以“用户为导向”的服务差异化、通过营销与合作模式创新的市场差异化。

    财务管理在美的转型过程中扮演着重要角色，战略转型使美的的财务战略从规模化的低成本战略转向实现企业价值及盈利最大化目标，产业结构扁平化，内部价值链的优化以及运营效率的提高，使美的建立起全价值链管理的财务管理模式。随着外部经济形势不断变化，过去以客观计量为主的财务活动已经不符合时代需求，财务管理必须紧密结合产业价值链管理发挥价值创造，在诠释数据的同时从财务角度发现问题、解决问题，使企业问题数据化。实施数据化管理，必须要建立财务共享平台，通过标准化、流程化实现数据驱动，提高财务反映问题的能力，从而为企业经营发展提供支持。在商业模式变化中，美的以用户为中心，建立企业价值链，通过打造业财一体化，健全全价值链管理模式。

    （一）重构产业价值链。经济市场的迅速发展，使我国从卖方主导市场走向买方主导市场，传统的囤货积压式已经不利于企业盈利，产品过剩阻碍了新产品的价值创造。美的着眼于时代变化，进行产销模式改革，以用户需求为导向，推行“T+3”模式。以用户采购时间为T周期，进行准备产品T+1周期，完成商品制作T+2周期，到物流运输T+3周期结束。该模式通过以销定产，从订单倒逼生产，优化价值链管理，加快生产周期，减少成本浪费。“T+3”模式对产业链的全环节效率都有很高的要求，因此，首先，必须利用网络技术手段搭建信息网络平台，提高各环节间的沟通效率；
    其次，必须对产品开发、供应链、制造、配送各环节实现效益提升，改变固有的生产节奏，缩短周期；
    最后，与供应商紧密合作，建立快速供货体系，加强新技术、新材料运用，加快资金周转。产业链实现优化，上下游快速联动，达到产品精益化和生产链数据信息化。此外，通过完善物流服务，与各大电子商务系统优化合作，以美的完整产业链为核心建立一体化综合服务平台，实现数据实时更新处理，提升价值链效率。

    （二）平台数字化管理。信息支持是价值创造的基础，为了统一标准、统一体系、一体化运作和管理，美的于2012年开始实施“632”IT战略，即基于企业端到核心端流程和主要运营数据管理的IT集成系统。首先，设立PLM、APS、SRM、EPR、MES、CRM六个运营系统环节，打通了研发、生产、销售的整个链条，进行内部资源共享，实现价值链的上下游衔接。其次，利用FMS、HRMS、BI三个平台体系，整合管理企业的财务、人力信息，搜集、整理各种数据，从而为企业投资决策提供重要依据。最后，基于MIP和MDP两大技术平台，实现内部信息共享，加强内部协同，达成统一运营和统一管理的目标。“632”项目历时三年，2015年在美的上线，企业整体的运营效益得到了明显的提升，毛利率和净利率都有明显的提升，并且在之后的时间里持续稳定增长。重塑IT系统与管理架构，使美的统一了数据标准和管理体系，支持企业推行业财一体化的同时降低了生产成本，放大了各个部门的协同效应，实现了全价值链数据拉通管理。

    （三）构建产融结合价值链管理模式。随着产业链的壮大，必须借助金融服务才能保证资金管理能力的同步提升，美的开始构建产融结合的价值链管理新模式。在战略转型之际，其创立的财务公司开始通过金融手段为美的盘活资金，改善资本结构，优化信贷结构，成为美的产业与金融相结合的试金石。财务公司以集团为中心，服务于集团内部成员企业的资金归集，通过电票清算系统减少资金占用，通过搭建全球账户管理体系加快资金流转。产业与金融的结合进一步催生了美的金融平台，金融平台以投资管理等多样化手段提高资金流、信息流、业务流的交互运转，开发金融产品，如供应商金融、员工金融等，丰富金融产业；
    面向行业链上下游进行产业链发展金融服务，借助信用平台盘活资本，降低产业链成本；
    并为客户提供优惠付款和贷款服务，充分挖掘客户价值，稳定供应链，提升产业链价值。此外，产融结合需金融作用于全价值链客户端，利用区块链技术保证信息一体化，实现资源的集约共享，最终提升全产业链价值。

    美的长达十年的战略转型变革着价值创造路径，构成了新的多维价值模式。多维价值模式由数字化平台的中介价值、金融平台的接入价值以及全价值链管理的发酵价值三种价值层级共同组成，三种价值层级相互影响，中介价值和接入价值的深化发展，推动了发酵价值形成。以前期产业链优化发展为起点，通过发挥数字化中介价值，建立数字化管理平台，贯通产业链上下游管理，实现信息化，并为金融平台的诞生提供条件，而企业数字化的实现带来的一系列财务问题、业财融合的迫切性，使金融平台成为企业壮大发展的必要条件。数字化平台产品与服务的变革升级也带动了全价值链精益管理，全价值链管理以企业运营绩效提升为基础，通过降低成本实现绩效改善，从而实现了公司的社会价值与企业效益。

    本质上，多维价值模式是在价值链优化过程中实现全要素成本管理转型带来的商业模式的创新。从客户价值出发，通过财务管理，聚焦全价值链，实现企业价值增值。围绕价值链优化，重塑产业价值链，优化配置，通过“T+3”模式，从客户出发拉动产业链，通过信息交互与流程再造，进行价值共创。美的财务转型以IT系统整合为基础，优化管理系统与数据共享平台，打破传统信息局限，提升全价值链效率。财务公司独立管理使资金优化的同时，加速了产融结合。在产业链优化的同时，借助互联网技术，构建企业金融链，由此产生了美的集团多维价值模式，即以产业链为核心、IT技术为驱动、金融平台为保障的多维价值模式。将产业链上中下游分别利用IT技术实现信息共享，利用金融平台优化资金管理，实现资源互补、价值共创，创新商业模式，最终实现全价值链的优化目标。

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