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    探讨新形势下印刷企业成本管理优化思路

    时间：2023-07-02 21:45:01来源：百花范文网本文已影响人

    胡艳娜

    浙江印刷集团有限公司

    印刷行业作为我国经济的主要组成部分，随着我国市场经济体系不断完善，印刷企业也逐步走向成熟，在2006年11月17日我国印刷行业举办的“寻找微利时代的利润之印刷企业色彩与工艺管理高峰论坛”中，可以看出印刷企业之间为了抢占市场份额，存在恶意竞争薪给，导致整个行业萎靡不振，呈现出“劣币驱逐良币”的现象。在新形势下，顾客的选择逐渐变多，企业的经营管理不仅要拓展市场而且要重视成本管理，采取成本全过程管理以及加强科技创新的方法，优化成本管理模式，进而提高企业的差别化竞争力。

    （一）印刷企业的发展现状

    我国是全球最重要的印刷加工基地，2020年我国印刷企业数量为5708个，比2019年增长45个，市场规模也呈现出逐年上升的趋势，由2014年的11726.1亿元增长至2020年的13867亿元，据前瞻产业研究院统计到2026年，印刷企业的市场规模将达到1.43万亿元左右。具体增长数据如下表1所示：

    表1 2014—2020年中国印刷业市场规模（数据来源：国家新闻出版署）

    （二）印刷企业成本管理特点

    印刷企业的生产包含三个阶段：印刷前期（业务人员根据客户要求设计样本）、印刷中期（印刷车间根据样品进行印刷）以及印刷后期（对印刷中期的“半成品”装订以及包箱），其中费用最多的就是纸张以及油墨。现代成本管理方法不是简单的成本核算而是用科学的方法对成本分析、预算、控制以及核算的全过程进行动态管理。

    （一）强化过程管理

    印刷企业多为一线生产企业，实施过程管理有利于避免生产过程中出现浪费的现象。传统的成本管理大多是生产完成后，采取事后成本核算的方式进行成本控制，且多数采用的是制造成本法，无法反映出具体的成本管理过程。借助现代化的成本管理加强成本的预算控制，严格按照预算支出，通过动态监督、定期检查的方式，及时分析企业成本管理中遇到的问题。此外，企业的生产部门借助成本信息化手段可以第一时间获取信息，避免了由于信息传递不及时，导致重复生产的情况，最终提升印刷企业的工作质量。

    （二）降低经营风险

    新形势下印刷企业面对的市场环境愈发复杂，企业在经营中遇到的风险也逐渐呈现出多样化的特点。成本管理是规范企业行为的手段，能够在多个方面帮助企业降低经营风险，为企业的健康发展保驾护航。印刷企业虽然在市场上运行较为稳定，但是随着一些新的印刷企业的加入，一些传统企业也面临着老客户丢失的风险。要想降低客户流失率，企业就应当提高服务质量，加强时效性，保证能够及时地完成客户的要求，避免由于印错版、工艺工序未通知到位等突发情况发生对企业造成严重损失。现代化的成本管理采取信息化手段，将生产与一线业务相互连接起来，一旦出现客户改版的情况，系统便可以自行处理无需手工操作，保障印刷正常，规避经营风险。

    （一）成本管理意识存在偏差

    印刷企业的成本包括：原材料、机械设备的费用以及人工成本费用等，企业内部工作人员认为成本管理只是财务部门的工作，其他部门缺乏成本管理意识。此外，虽然有些印刷企业的管理人员意识到了成本管理的重要性，但是其管控重点仍然放在了短期成本控制，比如人工成本费用控制、原材料价格控制；
    对于企业的整体成本，比如固定资产、销售费用等缺乏管控，导致企业成本费用居高不下，企业发展缓慢。

    此外，绩效考核作为反映员工工作情况的主要管理手段，能够很大程度上激发企业员工的工作热情，但是许多印刷企业都没有将成本管理纳入员工的绩效评价，成本管理缺乏激励措施。同时，企业也没有对成本管理理念做定期宣讲，致使内部成本管理文化不足，员工不能正确认识成本管理。

    （二）成本管理手段落后

    在新形势下，我国财务管理信息化水平不断提升，许多先进企业都借助财务信息化手段实现了对企业从生产到销售的全过程监督，提升了企业的成本水平。采用信息化管理模式借助信息化平台可以延伸至企业各个印刷设备以及厂房，做到科学生产。通过互联网系统实时接收指令实现了过程管控。但是我国印刷企业受原有的计划经济理念影响，只在生产技术环节重视创新手段，缺乏创新管理手段的认识，大多数企业的财务信息化仍停留在会计核算阶段，成本管控手段落后。当下一些印刷企业仍停留在线下传递信息的情况，这种落后的管理手段沟通成本较高，效率较低。同时，印刷企业前期购买固定设备、厂房租赁等显性成本较高，企业为了快速抢占市场份额实现规模效应，选择赊销模式来提高企业的订单数量。虽然在一定程度上增加了企业的账面利润，但是由于管理手段落后，信息化不足，无法实现对业务的全面监控，应收账款、坏账风险较高。

    （三）成本管理范畴狭窄

    当前部分印刷企业一味强调产品生产中的成本，忽略了前期的成本规划控制以及成本控制后的分析，主要表现为缺乏完善成本预算体系，以及因业务执行后的评估分析体系，完善的预算体系能够对企业经营生产中所需要的成本费用进行规划、控制，起到事前控制成本以及事后成本控制分析的作用，但是许多印刷企业缺乏成本预算管理意识，导致企业的成本预算管理体系不健全，难以实现对成本的规划、控制以及事后分析。一方面，印刷企业的预算计划编制周期为年度预算编制，预算编制周期较长。如今市场环境变化较大，以年度为一个会计周期编制预算计划，使得年初的计划在中期以及后期偏离企业生产环境，预算计划难以执行，编制计划流于形式，并增加了人员的工作负担。同时，印刷企业的成本预算编制方法不科学，一些企业为了减少工作量采取固定预算法，没有考虑到部门差异以及市场变化等因素，部门资金不足，使得订单不能按时、按质、按量完成，需要继续向上级部门申请资金，影响了企业资金的使用效益以及工作效益。另一方面，缺乏预算成本分析。一些印刷企业在业务结束后没有对企业预算成本的事前以及事中进行分析，只是将预算费用与业务执行后的成本费用直接进行对比核算，此种方法只适用于成本费用中的固定成本，但是变动成本随着销售额变动，若是未达到预定的销售额，即使最后所得实际成本费用低于预算情况也无法节约费用。此外，缺乏对预算执行过程以及预算合理性进行分析，无法真正达到通过分析改进预算计划以及预算目标的效果。

    （四）忽视生产环节的优化

    1.采购环节缺乏成本控制

    一方面，印刷企业对于整个采购环节的成本控制较为薄弱，很少从基于采购的价值链出发进行采购成本管理，采购环节只是针对采购价格设定价格范围，忽视了供应商以及采购人员行为等隐性成本的管理。很多企业没有对原材料供应商采取统一管理，每次采购活动中依靠采购人员的主观意识选取供应商，难以避免采购商与供应商合谋做出损害企业利益的行为。此外，没有制定切实可行的奖罚措施，使得采购人员缺乏激励，采购效率较低。另一方面，车间内部的物流搬运路线主要是由工作人员的主观经验进行布局，内部设备摆放缺乏规律，搬运路线复杂重复，极大地增加了运输成本。

    2.人力资源成本控制不足

    印刷企业对高质量人才的需求较大，文字录入、排版以及印刷等都需要精细化操作，这些都需要高水平的人员来完成。同时，大部分印刷企业应用的印刷设备更新较快，新型设备的操作需要具有高技能的人才来执行。但是印刷企业的员工多数为一线的生产人员，内部信息沟通不足，部分员工缺乏专业培训，自身能力达不到企业要求，企业继续教育的培训经费投入不足，员工产出效益较低，使得企业人工成本较高。

    （一）树立成本管理意识

    印刷以及信息管理技术发展较快，特别是印刷技术以及先进设备的应用使得印刷企业的成本逐渐降低，致使印刷企业管理人员认识到成本管理绝不仅仅是单一的成本压缩，技术创新将是实现成本控制的途径之一。此外，管理者需要转变传统的成本管理理念将成本管理作为一项系统性工程，深化企业全体人员的成本控制意识，将战略成本管理理念融入企业文化中。在员工的日常培训中贯穿成本控制理念，通过开展节能降耗等方面的教育活动，深化全体人员的成本管理意识，营造现代化成本管理的企业文化。

    此外，实施成本管理激励措施，将成本控制融入企业的绩效考核之中，提高员工对成本控制的积极性。具体可以财务部门出具的财务报表为参考依据，结合节约额度的范围对企业员工实施奖金奖励，对于浪费较为严重的业务以及部门实施惩罚措施，确保企业内部成本费用使用规范。

    （二）构建信息化平台

    在互联网飞速发展的今天，许多企业都借助信息化手段实现了经济效益的提高，印刷企业也需要紧跟其步伐，将信息化技术与企业成本管理相互结合，分两个阶段构建成本管理信息系统，向信息化和数字化管理模式迈进，实现成本管控手段的革新。第一阶段，战略规划阶段，与外包公司合作对企业内部的信息系统进行全面升级优化。以业务为驱动，构建成本控制的信息化平台，实现印刷企业内部经营过程的数据共享、全过程监督职能，为企业规范运营奠定基础。第二阶段，以企业的实际需求为导向，推动标准化建设、智能印刷生产线以及内网设置等数字化建设。

    以安徽某印刷企业为例，该企业于2000年成立主打儿童绘本、板纸数以及胶状出版物等，随着时间的推移，该企业的管理人发现了传统印刷企业面临的成本费用问题，在2006年实施企业内部的信息化管理，根据公司现行发展状况初步建立了ERP系统，一方面，将成本管理系统与企业各个部门相互衔接，优化内部的数据共享，进一步降低了企业的信息成本。另一方面，设置数据管理系统，提高各个生产车间的数据透明度，使得成本管理人员能够实时掌握生产环节的成本变化，针对性地提出成本优化建议，对今后的管理决策提供宝贵的决策依据。

    （三）改进成本管理方法

    印刷企业应当借助成本预算管理将企业的战略总成本分解至各个车间以及各个部门，改变原有的事后成本核算控制，实行目标成本管理。首先，应当建立基于企业具体业务的预算编制方法以及编制流程。强调预算的合理性，根据印刷企业的特征使用作业成本法分析企业各个环节以及部门之间逻辑关系，并以此为基础设立成本预算项目。由生产部门、业务部门等参与到预算编制中，加强预算事前控制。其次，提高预算刚性。对预算费用使用加以监督，对于预算执行中需要追加资金的项目，根据资金大小制定审批流程，并进行可行性分析。大型业务应制定预算费用项目专款专用，杜绝随意调取预算资金的现象。在执行中，财务部门应当定期关注项目中各项成本使用信息，进一步加强过程管控。最后，加强对成本费用的分析，建立预算成本分析报告。精细化成本管理，区分固定成本以及变动成本的费用分析。对企业成本控制中不同业务类型使用不同方法进行分析，比如比较法、因素分析法以及趋势分析法等。并且对存在的偏差进行深入剖析，不断改善企业的预算计划，增强预算的严谨性。

    （四）优化生产环节成本管理

    1.加强采购环节成本管理

    采购环节作为企业控制成本的重要环节，也是利润来源的控制中心。印刷企业在经济活动的过程中想要实现利润的合理化就必须控制采购环节的成本费用，建立统一采购平台，实现价格、供应商的资源共享。印刷企业的原材料采购主要是纸张、油墨等辅助材料，因此，企业对于材料采购应当建立采购成本费用控制管理流程，严格按照流程执行，避免主观因素导致费用虚高。建立供应商档案库，对每一个供应商的信用评级、交货条款等方面进行严格审查后归档，相关纸张、设备的采购必须在供应商档案库中进行，定期（通常为一年）对供货商进行评估。此外，根据当下的行业标准以及客户要求制定出合理的采购价格，建立采购人员的业绩评价体系与奖惩措施，促使采购人员积极寻求性价比相对较高的货源，降低企业的采购成本。

    2.降低人力资源成本

    我国的人力成本在2005年之后大幅度上升，现如今已经成为企业的主要开支。如何在保证企业经济效益的同时将人工成本降至最低是企业应当考虑的关键问题。首先，在进行人力资源成本管理时应当坚持“以人为本”的管理准则，在保证员工合法权益的基础上通过线上以及线下培训活动提高企业员工的专业能力以及合作意识，杜绝工人在企业内部混时间、磨洋工的现象。其次，合理定岗定编，根据生产经营条件以及工作条件的不断变化动态调整，合理安排各类人员的结构比例。最后，随着科学技术的发展，印刷企业可以通过购买一些自动化生产设备来降低人力资源成本应对由于人工成本增长而挤压企业利润的现象。

    综上所述，印刷企业抓住改革开放的机遇，近年来借助市场优势与国家扶持政策飞速发展，已经成为我国文化产业的重要组成部分，市场发展前景良好。成本管理作为企业管理的重点，早在2016年国务院发布的《降低实体经济企业成本工作方案》中就强调了企业实施成本管理的重要性。因此，印刷企业应当改变以往的成本管理意识，借助信息化平台实现管理手段的彻底革新，提高成本管理的效率。同时，拓宽成本管理范围实现对成本费用的事先控制、事中控制以及事后控制，优化物流系统、加强对采购环节以及人力资源成本的控制，进而优化企业的成本管理，推动企业持续发展。但是，任何一种成本管理体系都不是可以长期通用的，企业应当用发展的观念不断改进成本管理模式，创新成本管理方法来适应新形势企业发展需要。

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