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    省联社改制独立法人【浅谈县联社统一法人后管理机制的转换】

    时间：2020-02-21 12:14:02来源：百花范文网本文已影响人

    自启动农村信用社改革以来，大部份农村信用社已实现了以县（市）为单位的统一法人产权组织模式、建立了新型的产权关系和法人治理结构，在完成产权组织形式的变革后，县联社如何实现由管理型向经营管理型转换，充分发挥新机制的效能，更好地调动基层信用社干部、员工的工作极积性，实现县联社利益最大化，保持健康快速的发展势头，已成为当前县级联社需要深层次考虑的重要问题。

    一、实现统一法人目标后，县级联社机制转换的重点和难点

    （一）管理型向经营管理型转变，联社面临全新的考验

    长期以来，农村信用社一直以基层信用社和县级联社两级法人为管理模式。县级联社在发展过程中，有一部分以营业部为依托逐步向经营型转变，但大多数仍是管理型联社。联社“科室俱全，下发文件，你经营，我考核”，实际经营权在一级法人社，联社实行行政管理。实现统一法人之后，联社将面临全新的经营问题。作为一级法人，联社经营将成为农信社的经营主体，基层农信社将在一定范围内授权经营。因此，切实增强联社的经营能力是实现统一法人目标的关键之举。

    （二）管理方式的选择和服务手段的变化，对基层社内控管理带来了新课题。

    统一法人前联社的管理模式为多级管理，联社对信用社进行管理，信用社对信用分社进行管理，分社对储蓄所进行管理。这种管理模式在当时的环境下对农村信用社的健康发展起到了一定的积极作用。但统一法人和综合业务系统上线后，联社的管理职能和基层社对外服务的手段都发生了很大的变化，面对这些新情况联社采用何种管理方式来加大对基层信用社、信用分社内部管理力度，建立长效的风险防范机制，成为联社管理基层信用社、信用分社的新课题。

    （三）计划考核取代效益考核，如何建立责、权、利紧密结合的经营管理平台成为联社管理基层社的新难点。

    基层信用社独立法人资格的取消意味着基层社独立核算地位的取消。在建立县级联社统一法人以后，如何建立基层社责、权、利紧密结合的经营平台成为联社管理基层社的新难点。经营权过分集中于联社，必然削弱基层社经营的积极性和创造性，不利于基层社经营的良性发展；
    经营权过于分散，基层社自主权过大，经营决策的风险也不容忽视。在两级法人体制下，联社对基层社考核以效益为核心，以效益总缆全局，以效益的平衡趋于责、权、利的有机统一，效益成为联社管理基层社的平台。在一级法人体制下，基层社失去了独立核算的权力，权力与责任是对等的，权力的削弱必将带来责任的削弱。因此，效益管理已不是联社管理基层社的最佳手段，取而代之的是“经营计划”。联社将以制订计划政策为主，基层社以授权经营为主，从而建立联社和基层社相辅相成的经营共同体。因此，如何建立“适度授权，合理计划，有利竞争”的激励考核机制成为联社管理基层社的重要核心。

    （四）城乡经济发展水平的差异化，为联社在城乡经营政策上提出了新要求。

    随着我国农村经济的快速发展，城乡经济也呈现出不同的发展特点。在农村，传统农业逐步向现代农业转变，规模化、集约化农业发展迅猛，一大批养殖、种植大户应运而生，公司加农户的经营模式成为农村经济发展的新特点。在城区，个体私营经济、股份制、合伙制企业发展迅速，城乡经济从金融市场、客户需求上都呈现出不同的需求特点。这也为县级联社在城乡经营战略上提出了全新要求。

    二、农村信用社实现统一法人目标后管理机制转换的构想

    (一) 正确选择管理方式，建立强有力的经营竞争机制。
        农村信用社县级联社统一法人后，基层农村信用社取消法人资格成为县级联社的分支机构；
    县级联社由原来管理型联社转变为经营管理型联社，选择何种管理方式来实现不同层次经营最优组合、提高企业效益、增强企业竞争能力。笔者认为应根据不同情况因地制宜，采取一社一策来确定管理方式，对分支机构较少的可积极推行联社一级法人体制下的扁平化管理，集约化经营模式，在实行“统一法人，授权经营，分级核算，单独考核”的前提下采取由联社部（室）划片直接管理到基层信用社，信用社下不再设二级分社，这种管理模式的优点是中间管理环节少，节约人力、财力，联社的方针、政策能及时贯彻落实，减少了财务、贷款审批环节，基层社责、权、利明确，一线员工得到了充实，易于调动基层社的积极性、主动性和创造性，加大了联社机关管理职责。提升了的经营竞争能力。

    对分支机构较多的可推行多级管理模式，既按经济流向建立信用社，信用社下设信用分社，联社管理信用社，信用社管理分社。

    选择管理方式后，联社不仅要发挥全辖信用社的协调作用，更多的是发挥了整体经营作用，增强整体合力、引入市场机制、打造农信品牌、提高市场竞争力。要通过一系列形式上的变革，大力促进经营方式和经营理念的转变，形成上下统一、整体协调的经营体系。一是要加大市场预测和开发力度。按照区域经济构成、以及农业结构调整和支柱产业发展的特点，全面综合社会经济、地理环境、以及居民消费行为等因素，把握市场的差异性特点和“三农”的不同需求，调整营销策略，以满足客户日益多元化、多层次和个性化、差别化服务的需求。对经济较发达，客户资源丰富的地区可采取建立客户服务中心的模式来对客户实行差别化、个性化服务。对经济欠发达，客户资源相对较少的地区可实行细分客户类别，分类指定机构进行专业化的信贷服务，提高客户经理的专业化水平。二是要不断加强金融品牌的整合和创新力度，积极培育最具核心竞争力的金融产品，在巩固和发展基本客户群体的同时，大力培植具有发展潜力，经得住市场考验的黄金客户

    （二）以管理为核心，构建内控严密的管理机制

    统一法人以后，联社必须按照 “统一法人、授权经营、分级核算、单独考核”的原则，尽快完善信贷管理、财务管理、固定资产管理、低值易耗品管理、计算机管理、贷款定价机制管理等办法，要针对当前综合业务系统上线后反应的问题和不易监控的难点，研究解决办法，尽快研发和推行内控信息系统和综合管理系统，借助网络全面改善资金管理、财务管理、信贷管理和客户管理，提高工作效率，提升防范风险的技术水平和能力。要按照现代金融企业的管理理念、规范和流程，通过网络全面加强干部、员工薪酬、考评及其他办公事务的管理，实现信息及时传递和信息资源共享，促进管理效率的提高，要按照“查防结合，标本兼治，控制风险”的总体要求，不断完善审计监督职能，强化事前、事中、事后监督。建立以执行内控制度、强化内部管理、促进依法经营、控制金融风险为重点的预防与管控相结合的管控机制，要按照“谁主管，谁负责”的管理原则，认真落实安全保卫工作责任制，建立长效治理机制，及时消灭风险隐患。

    （三）实施人才战略，建立人力优化配置的用人机制
    　　在知识经济时代，银行业之间的竞争，说到底就是人才的竞争。农村金融市场准入条件放宽后，农村金融机构增多了，从业人员也将增多，人才争夺将变得格外激烈。因此，要尽快构建农村信用社人力资源管理新机制，为农村信用社参与市场竞争提供坚实的物质基础。一是建立竞争机制。打破论资排辈的干部任用机制，坚持以业绩论英雄，实行公开招聘，竞争上岗，双向选择，优化组合，未位淘汰，建立能者上、庸者下、以人为本、用人唯才的用人机制，进一步增强干部员工的危机感、责任感和竞争向上的意识，促使干部员工自我加压、自我提高、自我完善。二是建立培训机制。要建立专门的培训机构，制定出培训内容、培训时间、培训对象、培训责任“四明确”的年度培训计划，按照“干什么学什么”和“缺什么补什么”的原则，在对现有不同岗位的员工进行基本知识、基本技能、基本理论等“应知、应会、应能”的培训，特别是综合业务系统上线后操作技能的培训，要围绕产品营销策略、客户经理成功要素、现代金融理论与实务等热点课题进行培训，提高员工队伍整体素质。三是建立补充机制。根据当前农村信用社形势发展的需要，有目的、有针对性地从社会或高校中引进一批急需的计算机、文秘、法律、市场营销等专业型人才，增强农村信用社活力，充分发挥每个干部员工的潜在能力。

    （四）科学合理制定目标，建立奖惩分明、正向激励的考核分配机制

    县联社要在综合考虑各基层信用社经营管理基础的情况下，采取一定三年的方式科学、合理的确定各社的经营目标，并结合薪酬分配制度改革，制定具体的绩效考核管理办法，把经营管理目标量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作都能看得见、摸得着、说得准，从定性管理向定量管理转变，形成一套行之有效的目标、任务机制，基层社要将年度各项任务目标逐项分解到分支机构，岗位、人头，按月进行考核，按季奖罚兑现，年终拉通算账，考核的重点放在 “存款、贷款、不良贷款下降、贷款利息收入额、收息率”等主要指标上。

    在激励机制上可采取全面推行等级管理制度。以信用社或信用分社为单位推行等级管理，将所有信用社或信用分社分为一、二、三、四个等级，设定指标，重点考核人均存款、人均贷款、不良贷款率、贷款利息收入、收息率、利润等指标，对当年达到相应等级的信用社或信用分社的，其员工待遇要适当体现差别，等级上升的信用社或信用分社主任优先得到提拔和任用。对等级下降的信用社或信用分社，其员工待遇按一定比例下调，各项费用从严控制，对信用社或信用分社主任进行戒免谈话或就地免职。通过推行等级管理，促使信用社或信用分社“一切围绕效益干，一切围绕效益算”，变被动去完成接受的任务为主动向着目标去努力，最大限度的挖掘经营潜力。

    在分配机制上要构建激励有效的分配机制。要准确评价各岗位的劳动强度和复杂程度，合理界定贡献大小，积极探索以员工岗位工资与贡献大小挂钩的利益分配机制，真正做到“增资靠业绩，奖励凭贡献”，自觉把个人利益追求转化为努力提高集体经营效益的动力。

    （五）严格费用管理，建立成本管控的效益核算机制

    针对统一法人后，基层社未进行独立核算，因此不论是固定资产还是低值易耗品的管理难度加大， 联社必须创新费用管控办法。一种方式是按照“分级核算”原则，大力推行基层社搞简易核算，联社对基层社下达一定的利润指标，对组织的收入，上存的资金进行计价，纳入收入类，对基层社的低易品（包括计算机耗材）、办公用品实行领用计价，业务招待费、业务宣传费、会议费、水电费等纳入支出类，不考虑折旧、应付利息、拨备等计提，对年末实现或超额实现利润给予一定的奖励，这样有利于调动基层社增收节支的积极性。另一种方式是将费用总额分解成基本费用、发展费用二块，对基本费用（水电费、通迅费、误餐费、差旅费、公杂费）实行定额包干，总额控制。对发展费用（业务招待费、会议费、宣传费、广告费）实行总额不限，比例管理，按照收入情况确定一定比例分类管理，分类指导，随业务收入增减进行调控，在确保当年收入实现的前提下，实行多收多支，对节约费用的实行奖励，促使不同条件的信用社、信用分社尽最大努力增收节支。

    （六）加强干部培养，构建动态管理的人才储备机制
    　  各县联社要根据当前农村信用社形势发展的需要，有目的、有针对性地从社会或高校中引进一批急需的计算机、文秘、法律、市场营销等专业型人才，增强农村信用社活力，充分发挥每个干部员工的潜在能力。同时要加强与战略伙伴的合作，轮流将德才兼备的干部输送到国有商业银行、地方商业银行、省、市联社进行挂职锻炼，让他们学习先进管理理念和工作方法，为农村信用社健康快速发展储备优秀人才。

     

    作者单位：四川省梓潼县农村信用合作联社

    地址：梓潼县文昌路南段61号

    邮编：622150

     

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