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    从“管理”走向“领导”——一所普通公办中学育人模式转型的核心密码

    时间：2023-02-21 17:55:05来源：百花范文网本文已影响人

    原美玲/山东省济南第十四中学学部主任、课程院院长

    济南第十四中学建校于1956年。2016 年，建筑面积两万多平方米，在校生2100人，其中近60%是外来务工人员子女。在校教职工140 名，6 名具有研究生学历，没有特级教师。就在这一年，我们选择了育人模式转型。

    “本土教师，原班人马，生源不变。”这样一群普通老师进行这样一场大的变革，能行吗？水土不服怎么办？选课走班，没有班主任了，学生会不会乱？本来成绩就只是中游，能保住吗？就这样，一所普通公办中学，在社会各界不同的声音和关注中，开启了育人模式转型之路。

    学校变革至今已经近5 年了。回望这些年，当初想到了难，但确实没想到这么难。这场变革步步惊心，摸着石头过河，有时连石头都没有，只有方向。破与立，都是困难。于是，在不断“倒逼”中催生了一所普通公办中学的学校转型生长记，让身处其中的每个人，在自我蜕变的挣扎与痛苦中，在艰难的探索过程中，收获着教育的尊严和幸福。

    那么，像这样一所普通公办中学，各方面条件都不太突出的学校，为什么敢于选择转型而且能成，做了很多学校想做却不敢做的事情，秘密何在？在机制、在课程，关键在理念、在文化，在关键时间节点和事件的判断和选择，在于我们从变革的系统设计上，选择了从“过度管理”走向“引导内心”。

    教学组织形式的转型，学生很期待，家长很担心。自2016 级至2020级，每一级在选课培训的时候，我们用充分的材料和数据让家长相信，我们的选择是负责任的，不是一时的心血来潮。干部和教师通过网络、电话与家长建立家校畅通的沟通渠道，对家长的任何疑虑做到知无不言、言无不尽，坦诚相待。

    但是家长依旧很焦虑。比如，每个孩子经选课都产生了不同数量的自习课。家长开始焦虑：自习课为什么这么多，都排上课不行吗？早上第一节为什么就排自习课？有的家长直接到学校来找排课项目组要求加课。有个叫小月（化名）的女生，选课完成后，她一周有五节自习课，而且有一节是在周二早上第一节，她妈妈从网上跟排课项目组的老师沟通，要求调整或者安排上课，又跑到学校当面要求，项目组老师苦口婆心地跟她解释。可小月妈妈就是接受不了，急哭了，说：“我自己没文化，不想孩子没文化！”后来，她又去找学部主任协商。就在小月妈妈四处找学校老师调整自习课的过程中，学部咨询师项目组在开学第一周就组织了两批“我要做自习达人”的沙龙，孩子们一起讨论为什么要做自习达人，怎么才能做自习达人。小月参加了这个活动，并对自己的学习做出了规划。学部设计了自主学习规划单，咨询师和导师都指导学生填写，还评选了自主规划之星。“规则和规划”是初一的工作重点，也是持续三个学年的主题。

    学校丰富多彩的课程，小月其实参与了很多。如，利用校外资源开设的基地课程——游泳、研学、各种艺术、体育、技术分类课程，她很享受课程带来的不一样的感受。随着小月脸上的笑容越来越多，原来胆怯的眼神越来越自信，小月妈妈终于不再焦虑自习课的事了。像小月妈妈这样的家长还有很多，在选课走班中，最先适应的是学生，学生的欢喜和适应，让家长的担忧渐渐释放。

    我们深知，课程改变，学校才能改变。课程是学校最为重要的产品，是培养学生核心素养的重要载体，也是学校的核心竞争力。学校必须着眼未来，立足实际，对国家课程进行校本化实施，系统开发满足学生需求，充分落实学校育人目标的学校课程。

    只要老师们内心沉睡的力量被唤醒、被点燃，只要他们真正拥有了专业的力量，就会拥有成就感和职业幸福感。

    选课走班的前提是建立多样化、可选择的课程体系。哪些课程需要选？有必选有自选，必选中还有分层必选、分类必选、分时必选。因为课程的丰富性和选择性，学生无法使用统一的课程表，只能是一人一张课程表，于是从“我们的课表”走向了“我的课表”。课程能选择，是对学习者最大的尊重，也是学校变革最外显的特征。

    心理学家津巴多曾说：“当感到有选择自由的时候，人们更容易遵守规定和要求。”研究表明，如果学习行为能满足学生的权利需求、爱与归属的需求、自由需求与乐趣的需求，那么学生必然会自动自发地学习。学生每个学期的课程表都不一样。每一次选课都是一次对内心、对成长的叩问。学生必须首先想清楚：“我现在在哪里，我要到哪里去。”这样的追问多了，他们就会逐渐找到自己的跑道，自主发展能力也就慢慢形成了。

    这个过程来之不易！

    2016 年10 月，学校组织第一次研学选课。因为是初次尝试，学校只开设了五条线路：一条市内，三条省内，一条省外。提前进行测试，对家长和学生反复培训注意事项，正式确定晚上同一时间抢线路。预定30 分钟的报名时间，刚过五分钟，学部主任、研学主管、课程院院长的电话就被打爆了。抢不上外地线路的孩子在家里哭闹，家长沉不住气纷纷打电话，说：“平台抢课不公平，就得想去哪儿去哪儿。”要求增加市外线路名额。学校思量再三，没有妥协。因为选择本身就是教育！希望学生在这个过程中学会遵守规则，希望他们将来在面对人生不如意时，学会平衡和接受。

    “学校变革第一步”全国现场推广会

    我们相信，学校是未来的社会，学生在学校中得到的这些历练，会让他们对未来有更多的适应。2016 级的学生目前已上高二，面对山东的新高考的要求在高一需要选科走班，他们非常适应。

    不得不说，我们有一群非常淳朴、通情达理的家长，他们对理想教育的渴求不亚于学校和老师。但是遇到自己孩子的事的时候又很现实。帮助家长在孩子教育问题上，在理想和现实之间寻找到一个平衡点，把家长转化为学校最坚定的支持者，是学校的责任。社会对学校的信任、对教育的信心，就是在每一位家长的口口相传中建立起来的。

    学校启动变革后，确立了办学理念——“创造适宜每一位学生发展的教育”。什么是适宜？怎样才叫适宜？当然应该首先体现在学校最重要的产品——课程上。所以，就要做我们自己的课程开发。

    怎么做课程开发？我们这些普通的教师都是一头雾水。首先想到的当然就是“拿来”。2015 年12 月，我们拿到了北京市十一学校初中部几十本自编课程资源，如获至宝！盯着这些印着十一LOGO 的书，我们心想，这下课程开发就容易多了。但很快就发现，这些“拿来”的课程根本不能直接用。因为我们的学生和十一学校的学生有着太多不同，两地的中考要求也不同。面对我们的学生，要做适合我们的课程，必须进行二次开发！

    但是留给我们的时间太少了，只有九个月！能行吗？怎么办？

    选择依然是学习。我们全校大部分老师分批进入十一学校进行浸润式学习，课程是每个人学习的重点。通过学习，老师们了解了十一学校课程设计的初衷，了解了这样的课程是如何走向每个人，如何去满足学生不同需求的。同时我们也发现，这些课程每年、每学期都在更新。原来课程研发不是一个完成时，它要根据学生的需求不断迭代。这时候，大家逐渐对课程开发有了信心。这时候，11个学科主任也浮出水面。我们建立了和十一学校各个学科课程关键人物的对接，既走进去，又请进来。2016年1 月23 日，十四中的23 位学科主任和骨干教师启程去了十一学校，观摩课程研发。

    2016 年1 月28 日，学科主任和骨干教师带领团队，开始着手做属于十四中的课程。那几天，我们天天忙到深夜，进一步研究、理解十一学校的课程体系，同时也基于“顶天立地”的原则，初步搭建起了 “分层、分类、综合、特需”课程体系。但是稍微往细处一走，就发现到处都是问题。比如语文，课程框架是按主题还是按能力？材料怎么选才叫适度？又如数学，起始年级是数Ⅱ这个层级，十一学校的数Ⅱ的难易度适合我们的学生吗？如果不适合，调整的度怎么把握？怎么体现读本的“可读”性？综合课程怎么做才叫综合？课程资源怎么整合……每个人的理解都有可能不一样，大家常常争得面红耳赤。这样围绕课程的争论，在我们以往的教学生涯中从来没有过。大家非常亢奋。深夜十一点了，明明要回房间休息，到了门口想起什么又折回，还要讨论一会儿。大家感慨，其实这么多年都没好好研读过教材，没好好研究过课标，没好好研究过学生的需求。

    就这样，我们第一批课程资源诞生了。这批资源包含了各学科的课程基本架构，基于能力培养的学科体系的重新梳理，以支持学生自主学习为目的的读本、任务书、前诊、后测等的编写体例。透过这些，我们都仿佛看到了未来十四中的孩子是如何在这些资源的支持下一步步发展和成长的。老师们说：这些东西咱们可得保存好了，这是咱们自己的！

    其实，从2016 年1 月到9 月正式选课走班，那段时间大多数老师的内心都很不安。因为当时正是五个有关机制的方案讨论、争执最激烈的时候，尤其是其中的薪酬分配和人事聘任方案。但是一提到课程开发，老师们又毫不犹豫拎起行李箱就封闭学习，扑下身子就能进入课程研发状态。这是很有意思的现象。后来我们都意识到了，老师们的内心是渴望变革的，渴望用专业的力量来助力学生成长、超越自我，实现自己的人生价值。只要老师们内心沉睡的力量被唤醒、被点燃，只要他们真正拥有了专业的力量，就会拥有成就感和职业幸福感。只有幸福的老师才能培养出幸福的学生。学生的幸福反过来会激励老师不断继续前行。这应该就是教学相长的理想状态。

    课程研发最初的目标，我们是想让学生拥有选择课程的权利。但是做着做着就发现了，如果让学生从“我们的课表”走向“我的课表”，老师首先要有权利、有能力对国家课程进行二次开发，把“我们的课程”变成“我的课程”。我们就这样走在了课程开发这条有开始无结束的路上。

    课程改变带来学校生态的改变。课程研发，唤起了老师们久违的专业热情，他们用寒暑假节假日、夜以继日的付出，努力让国家课程方案落地，努力实现由知识主线向能力主线的转变，努力让学生在学习过程中探索、体验、建构、应用。他们虽然目前专业素养的水平还有限，他们也在努力将国家课程标准对核心素养的要求一点一滴地落实在每一个教学行动中。

    美国教育家罗伯特·马扎诺曾说过：“人的学习过程有个基本模型，包括三个主要的系统：自我系统、元认知系统和认知系统。当面临一项任务或挑战的时候，首要的是开启自我系统。”

    我们这一路走来的课程研发路，不就是率先开启了老师的自我系统吗？首先，通过不断地学习，通过借鉴，让老师们感觉做课程研发也不那么难，激发起了老师们专业成长的愿望，开始去尝试，这时候自我系统就开启了；
    然后，在尝试中不断比较，也不断跟过去的自己告别，于是元认知系统也开启了。有了自我系统、元认知系统的开启，才有了为学生捧出的这一堆还在不断生长的资源。

    一群普通教师做课程开发，普通的学校进行育人模式转型，为什么今天看来还比较顺利，原来在无形中契合了这样一些原理和要素。

    伏尔泰说：“人生来就是为了行动，就像火光总是向上腾。”晏子说：“为者常成，行者常至。”走到今天，我们庆幸我们选择了行动。虽然开始的时候有点“无知者无畏”，但是我们选对了变革的入口——从课程改革进入，让课程成为撬动整个转型的杠杆，整个学校驶入了转型的航道。

    学校管理团队曾共读过《移动你的巴士》这本书，这是美国“最酷校长”克拉克的管理课。他把一个团队比喻成一辆巴士，这辆巴士行驶的方向和距离代表团队的目标和成就。巴士上一定会有这么几种人：跑者（为了团队的利益不断超越自己），慢跑者（积极主动地完成工作），步行者（仅仅被拉着一起走），搭车人（阻碍团队成功且拖后腿）。这辆巴士的司机就是团队的老大，司机的工作就是激励整个团队，鼓舞团队成员，使巴士快速前进。

    当需要感冒药来缓解症状时，尽量只吃一种药，针对症状选择含有相应治疗成分的药品，能选择单一成分的尽量用单一成分药品。多个症状同时出现时，要针对症状选择含有相应治疗成分的复方感冒药。含有同类成分的不同感冒药不要同时服用，比如“艾畅”和“惠菲宁”，同服可导致伪麻黄碱过量。

    显然，每个学校、每个校长都希望自己学校的巴士上有尽可能多的跑者和慢跑者，还要防止他们退化成步行者和搭车人。怎么办？用什么样方法？这是摆在每个学校管理者面前亟待解决的问题！

    我们学校有多位年龄在五十岁以上的老教师，变革近5 年来，他们用行动告诉我们，只要机制对了，一切皆有可能。

    石琳老师是年纪最大的一线教师，是地理学科主任、第一届学校学术委员会主席，被学部聘为导师、主任导师，每周12 节课，身兼数职。从变革开始，她就投身这场“自找麻烦”的改革，挑战满满，收获也满满。寒暑假课程开发、学科教室建设、外出研学，真的很忙碌、很辛苦。但是她赢得了孩子们的喜爱和老师们的尊敬。双向聘任中，学部都抢着聘她，让她的价值得到了充分体现，真、让老师收获了成就感。

    李海燕老师是历史学科主任、学校研学旅行项目组主管、导师、历史教学班主任，每周12 节课。研学旅行目前是十四中的品牌课程。学校研学旅行的九条线路，全是李老师带着项目组利用寒暑假“踏”出来的。2016 年7 月，大暑时节，为了准备第一次研学，他们七天行程2100 多公里；
    2017 年7 月，连续几天最高气温达42℃，他们七天行程3500 多公里。他们白天考察景点，晚上进行汇总，排查安全隐患，填写考察记录，商定研学课题，编写研学指南。是我校研学旅行最富实践经验的专家之一。

    十四中有一批五十岁上下的老教师拼搏在第一线。其他学校放假了，十四中的老师封闭进行课程开发；
    其他老师下班了，十四中的老师还在给需要的孩子提供援助，随时出现在学生需要的地方。他们每个人都在用行动说明：职业有倦怠，专业不会让人倦怠！从职业走向专业，这就是学校学术力量生长的过程。有的老师开玩笑说，这个改革“有毒”，甚至有人说“十四中的老师像打了鸡血似的”。

    这一切转变，内在的密码都是双向聘任。

    关于双向聘任，学校《行动纲要》这样说：“学校实行教职工与学部、部门双向选择的聘任机制，以实现人力资源的优化组合，尽可能让更多的教职工找到适合自己的岗位。”双向聘任在每学年末进行，校长先聘任干部和各部门负责人，各部门负责人与教职员工实行双向聘任。

    双向聘任坚持公开、公平、公正、尊重双方意愿的原则，校长不参与、不干涉学部、年级和职能部门与教职工的双向聘任工作。有严格的聘任程序，充分考虑各部门均衡发展，确保把合适的人放到适合的岗位上。

    双向聘任要实现两个基本目标：

    一是构建合伙人团队。团队是双向选择达成的，有共同的愿景，也共享成功，很容易形成自带发动机的团队。

    二是让好人有好报。学校中有五种好人：工作量大的，工作质量高的，贡献大的，责任大的，稀缺的，学校的机制就是要让好人有好报。

    于是，双向聘任就成了最大的评价，彻底打破了学校内原有干多干少、干好干孬都差别不大的情况。每个人心里都有一杆秤。总体来说，好教师（跑者）在各个学部都抢手，存在一点问题但能力强的教师（慢跑者）会在双向聘任中得到成长。有的人（步行者或者搭车人）自认为一定会被某学部聘上，实际情况是人家有别的选择。学部主任不聘，不会直接说如何不好，但这位老师就一定会反思是不是哪里做得不够好，一定会自我调整，为下次聘任做准备。

    这样的机制，不仅点燃教师，也点燃了干部。机制重构，学校的治理结构实现了扁平化、联邦制、矩阵式、分布式，师生导向，重心下移。所有的中层部门变成职能部门，每个部门负责人都是责、权、利对等的主体，他们都需要重新定位自己，从管理走向领导、走向服务。学校初步建立起以师生为导向，以学生为本、以教育教学为中心、以质量为目标的文化。

    近5 年来，围绕“创造适宜学生发展的教育”的价值追求，学校实现了育人模式的转型——

    机制变了。人的能量被释放，干部、教师被点燃，每个人开始装上自己的发动机，老师们在面对挑战中，不断超越自己，不断提升专业能力。

    课程变了。丰富的课程，让学生在选择中学会了选择，学会了对自己负责，在学校丰富的课程体验中，逐渐发现自己、唤醒自己，进而成为自己。

    学生变了。他们喜欢学校，喜欢老师，喜欢学习。自主性、自我规划、自我管理能力都得到锻炼和提高，成长的内动力被激发。

    师生关系变了。变得平等、民主、和谐，老师们用自己的行动诠释着教育学就是关系学的真谛。

    学校变了。在这种“打开”的学校生态中，学生和老师都更加自信，对未来的信心更浓，我们在努力与更好地自己相遇。

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