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    海底捞公司员工激励机制优化研究

    时间：2023-02-23 20:20:07来源：百花范文网本文已影响人

    孔颜鑫 杨桂英 安莹

    (曲阜师范大学管理学院 山东日照 276826)

    餐饮行业作为我国国民经济的重要组成部分，在拉动国民经济增长，解决劳动力就业方面发挥着重要作用。餐饮业是传统的劳动密集型行业，近几年，餐饮行业员工流动较频繁，由于缺乏科学合理的激励机制，员工对职业发展前景缺乏信心，工作积极性普遍较低，员工流失率居高不下，不利于餐饮企业的长远发展。因此，优化餐饮企业员工激励机制对加强企业与员工相互创造价值的黏性关系，促进企业可持续发展和行业生态进化具有战略意义。

    1.1 餐饮企业员工的现状与特点

    新形势下，餐饮行业面临的竞争日益激烈，对人才的需求更加迫切，无论是对一线员工还是管理人员、技术人员的需求越来越突出。人力资源的开发与管理在餐饮行业的重要性被越来越多管理者关注。近年来，虽然我国餐饮企业在管理体系的构建上已经有了较大提升，但仍存在不少问题，员工激励不足和发展缓慢的限制特点仍比较显著，这充分暴露了该行业在管理方面的问题。综合来看，餐饮行业员工有以下四个主要特征：

    1.1.1 一线员工流动率高

    我国餐饮行业一线员工的流动率一般在40%左右，员工队伍不稳定使得企业各项成本上升，服务质量不稳定。薪资低，福利差，职业前景渺茫，工作内容单一、枯燥、社会认可度低，工作强度大等原因导致一线员工有着高流动率的特点(王曦，2016)[1]。受疫情影响，餐饮业营收骤减，与企业整体绩效挂钩的传统薪酬模式在这一时期打击了员工的积极性，感染的概率及行业整体的发展瓶颈也使得餐饮行业一线员工流失率较高(石钰洁，2021)[2]。

    1.1.2 文化层次偏低

    在人们的传统观念中，餐饮业的员工社会地位较低，工作性质为简单的体力劳动，加之餐饮业作为劳动密集型行业的性质决定了其对劳动人员的需求较大，这也导致该行业的入职门槛较低，综合因素导致一线员工整体文化层次偏低。从80后、90后的年轻员工到70后的中老年员工，学历普遍是高中学历及以下(谢宁，2012)[3]。

    1.1.3 年龄跨度大

    餐饮企业员工年龄相对较小，年龄两极分化较为严重(王良云，周世中，徐孝洪，吴立耀，陈格，2017)[4]。餐饮行业门槛低，不同年龄的人都能进入，工作强度大，需要手脚麻利的年轻人负责上菜等效率要求较高的工作，而洗碗擦桌等卫生工作则大多是年龄较大的人做，年龄跨度大。

    1.1.4 情绪劳动较多

    餐饮业员工日常以服务顾客为主，为了时刻展现良好的素质，传递真诚的态度，会付出大量的情绪劳动(赵云霞，2019)[5]。餐饮行业的特殊工作性质使得员工在工作过程中不得不始终以最好的面貌对待顾客，这就导致员工很多时间要修饰伪装自己的真实情感，被迫以微笑服务顾客。

    1.2 餐饮企业员工激励机制面临的普遍问题

    1.2.1 激励机制设置浮于表面

    我国相当一部分餐饮企业采取家族式管理的经营模式，职位晋升途径中缺少基层服务的从业经历，仅凭所学管理知识进行管理，对相关管理理论和激励机制仅停留在理论认识上，导致激励机制的实施在发挥激励作用上浮于形式，没有真正从员工的需求考虑，照搬的管理模式不适用于自己的企业，使得对员工工作积极性的促进作用微乎其微。

    1.2.2 考核标准缺乏合理性与可操作性

    绩效考核的标准过度要求定量，试图从各个角度对员工的表现进行量化打分，对得分高的员工进行奖励，以激励员工努力工作。然而，餐饮企业服务标准的定量考核可操作性不强，并非所有指标都能用数字量化，绩效在服务过程中受到多方面因素的影响，如果固执的使用数字去对工作情况进行考核，不仅评价结果客观性不足，准确性较差(徐长亮,2018)[6]，还会使激励机制、产生背道而驰的作用。

    1.2.3 精神薪酬重视不足

    精神薪酬是一种心理上的满足感。信任和尊重是人与人相处过程中最重要的情感支持，研究表明，对于劳动力密集的服务业来说，建立充分的信任和尊重是企业进行科学有效管理的基础(孙宏冰，2016)[7]。餐饮企业的服务人员由于社会地位、工作环境、工作内容等原因需要更多的精神关怀和人格尊重，而现代餐饮企业所谓的激励机制更多的是带有监管色彩，管理机制缺乏对员工精神需求的关注，员工感受不到被信任和被尊重。

    为了给予其他企业以管理措施参考，本文选取餐饮行业领袖——海底捞作为案例企业，对其激励机制深入剖析，从理论角度挖掘其激励有效的原因。

    2.1 案例企业基本情况

    四川海底捞餐饮股份有限公司(以下简称海底捞公司)从最初一所只有四张桌子的火锅店，经过二十多年的艰苦奋斗，开疆扩土，现如今已经逐步发展成为餐饮行业的代表。在火锅行业竞争日趋激烈的背景下，海底捞能取得如此大的成功，与其独特的激励机制密不可分，其开创性的、在实践中摸索出的管理机制，给海底捞带来了独特的核心竞争力。本文以“海底捞公司”为案例进行深入研究，梳理其在激励机制上的独创经验，与中国其他餐饮企业分享其成功之道。

    2.2 案例企业的激励之道

    2.2.1 薪酬与福利激励

    在海底捞工作的薪酬比普通餐饮企业的薪酬平均高2000元，此外还有其他福利政策，包括提供员工宿舍、组织优秀员工的父母免费旅游、补贴夫妻房、春节期间提供七天带薪年假、建立寄宿制学校照顾员工子女的教育、给领班以上的干部父母每月发放补助等，这些福利政策不同于常见的口头肯定、薪资提升，而是真切的关注到员工及其家庭的需要，子女教育保障、父母的养老等。同样，这些福利意味着海底捞在员工身上的成本高于同行，但因为激励的有效，员工能够主动为海底捞思考如何节约、如何创造更多价值。

    2.2.2 精神激励

    马斯洛需求层次理论将人类需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，且只有当低层次的需求得到满足之后才会激发高层次的需求。

    海底捞的激励机制考虑了员工的多层次需求，既有生活的照顾，也有情感的尊重，满足低层次需求的同时也提供了高层次需求得以满足的机会。同大多数餐饮企业相同，海底捞员工大多来自农村，背井离乡来到大城市发展。餐饮行业薪资低，大城市的租房成本却很高，北京很多餐馆的服务员居住条件很差，很多服务人员即便努力工作也不得不面临生存难的问题。海底捞公司为员工提供免费的员工宿舍，有空调有暖气，还安排宿舍长照顾员工的生活起居，从根本上满足了员工的生理需求。员工之间，宿舍长与员工之间，店长与店员之间，建立了彼此关心、互相照顾的情感纽带，店长能够在半夜照顾生病员工、大堂经理会记得并为员工过生日、财务人员能在顾客高峰期主动去端菜，社交需求被满足，员工能够做到“虽不在其位，却能谋其政”。在高层次需求方面，海底捞采取了授权激励的措施。副总、财务总监、大区经理有100万以下的签字权、大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权、店长有三万元签字权、普通一线员工有先斩后奏的打折和免单权。授权来自信任，而被信任是最强烈的精神激励，服务员在海底捞同样能够得到尊重。海底捞把员工当成家人，员工把公司当成家，在这样一种最触及中国人情感的关系下，激励效果事半功倍。

    2.2.3 发展激励

    海底捞的晋升渠道有三点：一是管理晋升；
    二是技术晋升；
    三是后勤晋升，职业发展道路清晰。学历、工龄都不是必要条件，有管理知识的大学生不能空降为店长，工龄长却应付工作的人也没有机会晋升。所有人必须从服务员做起，所有的考核都与自己的付出直接相关，机会对每位员工都平等。

    从亚当斯的公平激励理论出发，该理论认为工资的竞争性很重要，但公平性更重要，工资竞争性所起的激励作用需要依靠工资的公平性来发挥(李晓妍，2019)[8]。海底捞的晋升机制给了普通员工对职业发展的信心，特殊的职位晋升机制使员工对职业发展充满希望。

    2.2.4 绩效考核激励

    传统的考核制度总是试图对员工的服务进行量化，而在海底捞，不考核利润，不考核绩效。张勇认为，利润是多方面的综合结果，利润的标准不仅不科学，也不合理。海底捞公司通过店长的直接上级——小区经理“巡店”了解顾客满意度，一级店的店长才有资格培养新店长、从而才有机会成为小区经理，才有可能成为大区经理。评店的考核者都是承担责任的直线领导，比起让客人填写满意度表的考核方式，这种通过上级对直接下级的工作状态和为人进行评价的考核方式，更客观可信，再加上其他机制保证考核的公平，传递给员工“你的表现能够被看到”的信号。这里提到的其他机制也是海底捞所独有的，上级选拔往往很容易出现包庇现象，海底捞将上级的晋升与该上级曾经选出的下级的绩效有关，通过层层监督，尽可能避免晋升过程中存在不公平因素。

    3.1 组织文化强化精神激励

    组织文化对员工意志有着潜移默化的影响，良好的组织文化能够对组织成员的意志起到激励作用，提高其为组织服务的斗志，最终在员工行为上得到体现。管理因人的存在而兼具科学性和艺术性，简单的规则只能起到日常的规范作用，由绩效、监督考核等构成的常规责任体系，会导致员工出现被动、机械遵守的态度和行为，影响企业士气，甚至最终走向“在沉默中灭亡”的局面，只有通过组织文化传递出的价值观被员工认同才能实现企业的长效管理[9]。从组织文化的角度强化精神激励是指，通过组织文化营造一种企业与员工紧密联系，员工相互关心，彼此支持的氛围，企业赋予员工精神薪酬，组织文化下员工之间传递精神激励，以此强化组织目标与个人目标的关系。组织行为学有一句话：人与组织的关系，其实就是与人的关系，人离开一个组织是因为要离开某些人，人加入一个组织也是因为某些人[10]。餐饮行业的服务人员社会地位低，内心对于被关心、被尊重的渴望更加强烈，如果企业能够关心到员工的精神需求，给予一定程度的尊重和信任，员工必然会以更真诚的态度做好服务。用组织文化凝聚员工，能激励员工尽心尽力为企业服务。

    3.2 注重公平优化晋升激励

    公平感是影响员工工作积极性的潜在因素，餐饮企业的服务员是最渴望公平的群体。社会的低认可和晋升的低概率已经让她们对自己的未来失去信心，对于服务行业，如果员工每天要为未来而担忧，又怎能微笑服务好顾客呢？“不患寡而患不均”对出身底层的服务人员更为重要，公平与否在潜意识里摇摆他们的内心，影响他们对未来前景的判断和考量，所谓均，不是指给予同样的薪酬，而是给予相同的发展机会，能者上，庸者下，而能与庸的评判在于日常服务，而非学历高低，资历长短。事实上，对于服务行业而言，餐饮企业应当重视员工的公平感，使晋升途径多元化，既不以学历论英雄，也不以资历论成败，只以工作好坏作为提拔标准，做到晋升服众，一碗水端平，给员工改变命运的机会和信心。

    3.3 创新考核优化绩效激励

    定量化的调查问卷不适用于餐饮行业，直接的观察，现场的考核更客观也更有效。餐饮行业的性质决定了其考核方式的特殊性。绩效考核的目的是选拔出真正让顾客满意的、有能力的员工，绩效考核的结果必须能体现员工的工作表现，同样重要的是，绩效考核要体现公平，加强考核监管和反馈渠道的搭建。在绩效考核中，考核结果应及时反馈给员工，促使他们明确自身的问题，考核的目的是发现问题，提升服务水平、以改善工作效果，而不是机械化、固有化地以考核结果作为员工是否认真工作、是否应被提职降薪的评判标准。走流程式的考核只会给员工带来无力感，挫伤员工努力工作的积极性。此外，应将绩效同薪酬紧密联系[11]，强化绩效的激励效果，有效调动员工的积极性，促进企业发展。

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