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    优质均衡：区域推进集团化办学的行动路向

    时间：2023-07-03 16:05:04来源：百花范文网本文已影响人

    周唯巍

    在城市化进程加速的背景下，有限的优质教育资源难以满足人民群众与日俱增的需求。实施集团化办学改革是解决教育主要矛盾的一项战略决策，可以让优质教育资源以“量”的扩张和“质”的提升来增强老百姓的教育获得感、幸福感。

    2016 年，江苏省无锡市崇安、南长、北塘三城区合并建立梁溪区，优质资源集聚，教育高位起步，但因学校发展不充分不均衡导致“择校热”等矛盾也日益突出。面对这些发展中的难点、痛点、堵点，梁溪区于2016 年8 月正式开展集团化办学改革实践。其发展过程经历三个阶段：一是“试点校单一化移植”的1.0 版本，以重点打造的实验校为龙头校，根据片区划分，以“龙头校+两所薄弱校”建立多法人的集团，展开关于“传帮送教、财务独立、考核独立”的试点项目；
    二是“区域全覆盖多法人制”的2.0版本，采取“独立法人为主、同一法人为辅”运行方式，以干部互培、师资互派、资源互享、教科研一体为主要工作内容，积极开展校际共建活动；
    三是目前正在进行的“多样化创新”3.0版本，以“紧密型合作”为主要方式，灵活采取多法人协作式、单一法人式、同质学校联合式等多种办学模式，从决策中心、领导机制、教育管理、师资配备、考核奖补等方面出台一系列文件，确保改革在规范和可控的轨道上推进。

    集团化办学是梁溪区推进教育现代化的实践主体变革，6 年多来产生了明显的积极效应：一是放大了优质教育资源，在一定程度上缓解了“择校热”；
    二是扩大了社会群体享受优质教育的公平机会；
    三是更便于以校际互动方式开展教学研究，教师素质得到提升；
    四是盘活了新老区域、强弱区块的原有资源，实现了教育资源重组；
    五是在公办中小学全覆盖、集团内部管理模式、引入第三方评估等方面开创了先河，为全市乃至全省教育改革发展提供了集团化办学的“梁溪样本”。

    在基础教育现代化的各种价值追求中，公平与质量无疑是最为核心的价值之一。在致力于基础教育公平与优质发展的各种路径探寻之中，集团化办学无疑是最热门的取径之一。［1］梁溪区集团化办学在全国虽非最早，却具有自身鲜明特色：行政全面推动、学校全面覆盖、质量全面提升。在集团化办学的探索实践中，梁溪区从困境中孕育变革动力，将问题转化为变革起点，在真实行动中探索出切实可行的机制。

    集团化学校不是规模庞大、科层控制、复杂僵化的巨型学校，而是统筹推进、分布领导、系统赋能的生态体系。［2］实施集团化办学时，集团总校要当好“火车头”，每所成员校都要成为“动力车厢”。只有这样，集团化办学才能发挥最大效益。

    1.融合文化理念，提高集团凝聚力

    集群文化是实现联盟内部各校同质、同步发展的纽带和保证，为学校生存与发展注入强大的生命底蕴，并发挥出强有力的价值导向、群体凝聚和社会辐射等功能。［3］实现共赢是集团化办学的核心主题，因此我们牢固树立一个理念，即集团化办学不是复制名校开连锁店，而是进行教育的协同发展。

    解决好各集团校之间文化的传承和建设、融合和发展的问题，是集团化办学持续发展、取得成功的关键。“让每一位学生获得充分发展”是新时代教育发展的重要目标，也是衡量学校办学质量的根本尺度。我们要求各教育集团紧紧围绕这个“目标”和“尺度”，对集团内各校的办学特色项目逐一梳理、统一规划，确定“顺应教育规律、适合学生发展”的集团办学文化，形成各美其美的生动局面。

    实施集团化办学，集团内部应当有独具特色的校本文化。集团总校的优质资源不能因为“品牌扩张”而被“稀释”，成员校的办学特色也不能因为“文化移植”而被“同化”。集团化办学要呈现出强者更强、弱者追赶的良好态势，秉承“和而不同”的理念，实施“校园文化建设三年行动计划”，着力增强成员校特色发展、主动发展的能力。

    2.融合管理机制，提高集团执行力

    在深入推进集团化办学过程中，我们赋予集团充分的办学自主权，让集团在足够的空间里专注发展，实现“谋全局”与“谋一域”的良性互动；
    建立局领导挂钩联系制度和常态化督导机制，加强会商、指导与督查，避免“集”而不“团”。

    同时，我们努力探索实施教育集团扁平化管理模式，减少管理层级，优化管理路径，提升管理效能。在集团建设之初，我们便设立课程研发中心、教科研训中心、学生成长指导中心、质量监测中心、文化建设和资源保障中心，进一步完善集团化办学组织架构，统筹推进集团内各校相关工作，提升管理成效。当然，集团内部也要厘清权责关系。集团党委书记、总校长要做好“头雁”，全面负责、统筹协调，同时充分授权给副总校长，使他们在集团“条线”工作上能自主创新，在“块面”工作上能自觉自治。建立不少于两年的教师柔性流动目标管理制度和服务期考核制度，为优质师资共享打开“绿色通道”。建立层级考评机制，重点考核集团内各校办学水平、学生素质发展、教师专业成长等。

    3.融合师资队伍，提高集团均衡力

    集团化办学不仅仅是名称上的冠名，还是师资队伍的深度融合。集团化办学的最大优势是打破校际界线，实现优质资源的共享与互补。同时，打通成员校教师到总校“进修”的绿色通道，让总校成为人才培养的“蓄水池”。总校的优秀管理人才也输送到成员校，让一批名校的“好副手”与“准干部”在成员校找到施展才华的空间。

    一是建立好集团内的教师信息资源库，摸清各学科教师结构和骨干教师资源。按照“总量不变、合理流动、促进均衡、共同提高”的原则，建立集团内干部和教师的定期交流制度。二是强化集团一体化的概念，探索集团统筹使用现有编制的管理新办法，建立集团岗位竞聘机制，统筹调配教师资源，促进优质师资持续孵化。三是建立教育发展论坛，拓宽交流平台，鼓励各学校通过发展论坛搭建多渠道互动平台，扩大集群教师辐射影响力。

    4.融合教学科研，提高集团软实力

    在集团化办学探索中，我们全面推进“深度学习·思维课堂”区域教学改革的集团化实践，以课堂转型、命题改革、评价改革实现教师教学方式和学生学习方式的转变。一是“教学向导”模式，组建集团学科大教研组，在集团总校的带领下研究适合本校学生身心发展的课堂教学样态；
    二是“教研联展”模式，教育集团总校和成员校统一教学常规，联动开展教研活动，每月至少开展一次“定时定点定主题”的专题活动，在提问、课堂实践、评价方面做出改变，联合实施质量调研，推动集团教研水平整体稳步提升。

    在科研方面，我们推进“一个集团一个主打项目”的布局，抓住具有前瞻性、代表性和关键性的问题，在教科研、德育、校园文化、教师队伍等方面深入研究、锐意创新。以集团总校的科研项目为引领，开展各集团成员校的子项目研究，形成“校校有科研”的局面。如连元教育集团以“走校串班”校际游学项目为抓手，推动集团文化建设深度融合；
    侨谊实验中学依托省中小学生品格提升工程项目“智享闲暇时空”，开设40 余门活动型课程，并逐步向成员校推广，满足学生成长需求。

    5.融合评价考核，提高集团原动力

    评价考核具有诊断、研判、指引、促进功能。年度绩效考核工作是推动集团化办学改革向纵深发展的重要抓手。为了真正发挥年度绩效考核的作用，我们改变以往以学校为考核对象的“单线”考核模式，实施集团化办学“双线”考核模式，既对学校进行考核，也对教育集团进行考核，实现了教育集团的融合发展，特别是在教育集团建立初期，效果显著，逐渐形成了“各美其美，美美与共”的局面。

    首先，完善考核机制，实施目标驱动，推动教育集团从“良性竞争的管理联合体”向“荣辱与共的发展共同体”转变。重点考核集团内各校办学水平提升度、均衡水平提升度、学生素质发展提升度、教师专业成长提升度、满意率提升度、科学管理优化度等。其次，不断完善考核制度，坚持过程性和结果性、规定和自选、定性和定量相结合的原则，采用平时了解和年终考核相结合的方式，改变只集中作汇报、查台账的简单考核办法，切实减轻了基层负担。最后，积极探索第三方评估，把集团化办学推进的质量评价授权给社会，真正让“管办评分离”成为现实，实现了集团治理的规范化、法制化、制度化。

    尽管“优质教育资源”的角色在变化，但借助“优质教育资源”撬动教育优质均衡发展的设想和努力始终没变。［4］集团化办学是一项系统工程，涉及部门多、人员广。深入推进集团化办学必须集众智、聚合力。

    1.突出政府主导，活用资金

    我们坚持“区域推进”，在教育集团外部，区委区政府成立集团化办学改革领导小组，集体研究、整体规划集团化办学改革重大事项。领导小组下设办公室，设在区教育局，统筹推进、具体落实改革重大举措，由区教育局向各教育集团下达各项工作任务。引入高校专家团队，建立高端智库，在推进集团化办学进程中充分发挥智囊作用，在课程开发、教师培养、教科研模式、教学评价等方面为教育集团“量身定制”，提供个性化服务。通过“扶”“放”结合，实现研训联动、师资更优、质量共赢。

    我们努力用活用好专项资金，根据每年度各教育集团办学评估结果给予经费奖励，以项目建设推动集团向纵深发展。如设立“集团化发展资金”“教师发展基金”，进一步加大对集团化办学改革的经费支持力度；
    大力建设“智慧双师课堂”，以智慧化、信息化手段打造“共享教室，共享名师”新样态，扩大集团名师的示范辐射作用。

    2.聚焦质量，实现办学品质再提升

    集团化办学是梁溪区探索着眼于均衡发展、立足于质量提升的重要举措，高质量和共赢是集团化办学的生命线。一直以来人们所担心的“削峰填谷”“品牌稀释”等问题，是我们下一步要关注的重点。通过行政推动、教育要素流通等方式，促使总校“输血”的同时积极“补血”，实现优质资源引入与再生，也推动成员校增强文化自信和特色坚守意识，把主要精力放在学校的内涵建设和特色发展上，完善自身“造血”功能。

    接下来，我们将利用总校品牌吸引力广纳贤士，将总校作为优质师资集中培养储备的“蓄水池”。如给予集团若干灵活的人员编制和适当的经费，在职称评聘、评先评优等方面向集团化流动的优质教师倾斜等。同时，健全“多元补血”机制，健全集团内教师柔性交流机制，为教师流动创造条件。随着集团化办学的深入，梁溪区教师流动形式呈现多元化，如组团支教、微流动、首席教师负责的课题化推进、特级教师配送等。我们还尝试改变单向输入模式，引导成员校每年选派“等数额、同学科”教师去总校跟教，实现“支教、帮教、带教、跟教”四教并举。

    3.用好信息平台，开发优质资源

    随着互联网对传统教与学形态的深刻变革，“慕课”“微课”“翻转课堂”等教学模式应运而生。教育集团可以充分运用信息技术，构建网上资源共享的信息系统，克服师资和地域限制，打破学校边界。如引导集团各校深入开展“互联网+”智慧教育实践，探索“智慧课堂”“智慧学校”“智慧管理”，立足课题研究与课程开发，和教学模式的改革、创新有机结合起来；
    以“混合型学习”为突破口，进一步升级“梁溪名师在线”平台建设，开发一批主题化、模块化的中小学学科课程资源。

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