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    公立医院采购前论证工作的实践探索

    时间：2023-01-12 15:05:20来源：百花范文网本文已影响人

    冯韧，常晓晴，庞昊

    天津市环湖医院绩效与运营管理办公室 （天津 300350）

    2014 年1 月1 日，国家财政部颁布了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，其实施目的是进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设。自此，我国始终将行政事业单位内部管理水平、廉政风险防控机制建设作为重要评价指标。2020 年，我院为提高内部控制管理水平，改善公立医院存在的采购工作“重采轻管”现象，规范采购行为、缩短采购周期、提高资金使用效率，开展了一系列新举措。采购前论证作为医院采购工作的核心环节之一，主要是根据项目特点，结合预算编制、相关可行性论证和需求调研情况对采购需求进行论证，其在医院采购工作中扮演着重要的角色。本研究通过结合我院采购前论证管理工作的实际情况，梳理了采购前论证的方法和流程，分析了采购前论证的优缺点，旨在为促进采购前论证工作开展提供理论依据和数据支撑，提高医院的采购管理水平。

    采购前论证即根据预算指标，在采购实施前进行充分市场调研，以业财融合的运营理念分析采购项目的经济效益。通过建立管理制度、完善论证体系、设置专业岗位等手段，既可规避采购论证存在的廉政风险，又可为后期实施采购提供科学有力的依据，进而提高采购工作质量和效率，强化院长负责制下的医院内部运营管理[1]；
    通过发挥成本优势，可提高医院的核心竞争力，增强医院自我运行和自我发展能力，进而实现医院价值最大化[2]。

    2.1 建立医院采购论证工作制度

    制定《医院采购论证工作细则（试行）》，与预算管理制度、资产管理制度等配套制度相互作用、相互支撑，提供具体、可行的政策依据，同时形成集资产预算、论证、采购、管理、使用为一体的全生命周期管理模式；
    搭建起临床、医技、行政、后勤不同部门、岗位之间的沟通协调渠道，同时使这些部门或岗位相互监督、相互制约，防范舞弊和预防腐败，确保资产安全和使用有效[3]。由于医院领导层的高度重视，可自上而下增强职工的运营意识和成本控制意识[4]。

    2.2 设岗定责，组建专业团队

    由于医院体系和规模较大，采购设备、服务项目种类繁多，临床科室业务繁忙，会出现部分主任或护士长不清楚如何提交采购需求、不熟悉本科室所需采购的新型设备、不了解市场价格及产品相关性能指标等情况。因此，医院成立了论证中心，明确了论证工作的职责和权限， 并由论证中心负责组织医院5万元以上采购项目的论证工作。作为资料汇集部门，论证中心专门负责收集采购相关信息，并将其整理成册，及时与相关部门进行数据资源共享；
    作为中间对接部门，论证中心专门负责医院部门与产品公司之间的对接沟通，同时要求各部门按照标准和要求开展论证，做到真正的统一集中管理。此外，医院建立了论证专家团队与职工代表团队，论证全程由纪委办、审计科等部门监督执行情况，确保工作的公平性、公正性、公开性[5]。

    2.3 规范论证工作流程

    医院资产采购及管理工作分别由论证中心、采购中心、资产管理中心负责。论证中心论证的范围包括设备类、服务类、工程类，通过制定工作细则，规范各类项目合理、可操作的论证流程，形成发布公告—深入市场调研—召开论证会的全过程管理。在纪委、审计的监督下，论证结果将由采购中心实施采购，由资产管理中心进行验收入库，正式完成采购工作。规范的流程可提升效率，使已通过年度预算审批的项目及时、按时完成，使采购速度满足临床工作需求[6]。

    3.1 接收申请

    为节约时间和人力成本，提高采购效率，针对5万元以下的项目，由各科室自行采购；
    针对5万元及以上的项目，纳入以下采购论证流程，即使用科室按照批复预算提出采购申请，其职能主管科室根据实际需求进行初步市场调研及询价后形成方案，并通过医院0A 办公网递交论证中心。

    3.2 发布公告，接收供应商报名

    由论证中心对递交材料进行修改指导、审核同意接收后，在医院官网公示2周，广泛招募供应商。公示期间，论证中心应了解采购预算，同主管职能科室、使用科室沟通采购计划及具体实施方案，包括功能需求、技术指标、配置条件及服务项目等内容，为后续工作做好充足的前期准备；
    同时接收供应商电话咨询及线上报名。公示期结束暨报名截止后，接待供应商现场确认，告知工作流程，根据项目具体情况审核资质及相关论证材料。

    3.3 开展市场调研

    由论证中心开展市场调研工作，对于设备类、服务类项目，提出功能及配套性需求，并对市场价格、后续维修保养等做进一步考察调研，对市场上的同档次产品进行横向对比分析，参考借鉴同行医院的同类项目，借助网络调研平台搜集产品资讯；
    对于工程类项目，组织现场勘探，梳理职能管理科室提供的施工方案及相对应的主材标准和价格。

    召开深入市场调研会，由使用科室及相关职能科室出席，项目采购预算金额以50万元为界限，由纪委办、审计科采用定期、定量抽查或出席会议两种方式进行监管；
    论证中心负责人介绍具体情况后，参会人员应与每家供应商开展双向沟通，对设备参数、价格、质量安全、付款方式、质保期限、维修售后等内容进行讨论，由供应商确定最终报价并在会后递交书面确认函。

    3.4 召开论证会

    在确定论证会时间及参会人员后，提前发放邀请函及相关材料；
    由使用科室及相关职能科室、职工代表及特邀专家参会并有投票权；
    由论证中心、采购中心、资产管理中心列席；
    由纪委办、审计科负责会议全过程监督。

    论证会上，由论证中心负责人汇报前期市场调研情况，参会人员则依据各自职责，对设备参数、服务能力、服务质量及价格情况进行充分论证。讨论结束后，由投票人进行无记名投票，由纪委办、审计科负责统票，并现场宣布投票结果。对于采购计划金额20万元以下的项目，投票直接确定供应商、采购价格，医院进行自行采购；
    对于采购计划金额20万元及以上的项目，投票确定招标控制价和采购方式。

    3.5 论证会后

    会后，论证中心将自行采购的论证结果在0A网上公示1周后，再递交采购中心实施采购。

    4.1 实施效果

    医院自2020 年5 月开始实施“论、采、管、用”相分离的闭环工作流程，2020 年5 月至2021 年5 月共完成采购项目93 个，涉及采购预算9 942.4 万元，通过各科室共同努力，为医院节约资金561.5 万元。

    4.2 实施优势

    4.2.1 体现了公开性

    论证中心在接到职能科室前期市场调研和论证申请后，在医院官网向社会发布公告，开始启动采购论证的市场调研工作，并通过医院官网招募社会上相关采购项目的供应商积极参与市场调研，公告中明确报名条件和时限，从而规范参与论证调研供应商的准入机制；
    对于自行采购项目，论证中心在医院OA 办公网对论证结果予以公示。以上充分表现出论证工作全过程的公开性和透明性，有效规避了廉政风险，保障了医疗安全[7]。

    4.2.2 体现了广泛参与性

    采购论证工作参与范围不仅包括使用科室、相关职能科室、相关专业专家，还要求职工代表参与论证，使职工参政议政，增强职工的主人翁意识；
    同时也明确了重大项目院领导参与论证。采购中心和资产管理中心均是在使用科室和相关职能科室协调配合下顺利完成本部门的工作[8]。

    4.2.3 体现了专业性

    在论证过程中，医院建立论证专家库，同时充分结合各专业委员会的意见；
    对于重大及专业性强的特殊项目，论证中心邀请院外知名专家参与论证，帮助医院精准制定采购意向。通过由专家对设备的功能需求及配置参数进行把关，发挥了临床技术人员的管理作用，保障了医疗安全，满足了使用科室的科教研实际需求[9]。

    4.2.4 体现了民主性

    在采购论证过程中，工作科室人员广泛参与，并赋予其投票权，使全员参与到采购论证环节中，强化了职工的管理思想和成本控制思想。

    4.2.5 保障了医院利益

    在公立医院管理中引入市场机制，对采购项目进行成本分析，深入调研、综合评价，保证了资金决策的合理性，确保了采购计划的高效执行以及后续采购质量，降低了设备后期运维成本，实现了医院利益最大化，提升了医院规范化与专业化管理水平，推动了医院健康、可持续发展[10]。

    4.2.6 为下一年度的预算编制提供了依据

    完善的制度及流程提高了医院作为采购方的议价能力，经过科学性分析和论证，保证了采购设备数量的合理性、采购价格的可参考性、采购方式与供应商选择的正确性，最大限度地排除了人为干扰因素，避免了盲目采购。在下一年度预算的编制中，可根据设备使用情况及使用寿命进行预判，对采购设备或服务的投入、产出收益进行分析，制定采购计划，避免资源浪费[11]。

    4.3 不足及改进方向

    信息化管理水平有待加强，如对于每年度的所有项目，参与的供应商名单及其提供的参数、报价均属于重要数据，目前由论证中心归纳整理并储存，缺乏系统管理；
    论证中心在针对设备类项目的市场调研中发现了设备附带耗材问题，长期使用耗材成本可能会高于设备自身价格，论证中心已将此问题纳入持续改进的计划中。

    总之，通过新论证制度的持续开展与探索，组织多方建立有效的双向沟通和交流机制，并不断调整工作流程和工作细节，及时发现问题并反馈，逐步提升工作效率，促进运营管理良性循环，才能实现医疗运营管理质量的螺旋式上升。

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