【珠宝企业人事管理问题分析】珠宝货品管理与分析

珠宝企业人事管理问题分析 目 录 摘要……………………………………………………………………I ABSTRACT...........................................................................................II 引言……………………………………………………………………1 一、珠宝企业人力资源管理现状--以Q珠宝为例…………………1 （一）珠宝企业简介………………………………………………1 （二）珠宝企业现有的人力资源体系……………………………2 二、珠宝企业人力资源管理存在的问题……………………………2 （一）企业优质人才占比低………………………………………2 （二）终端销售人员能力欠缺……………………………………2 （三）薪酬水平在劳动力市场上没有绝对的竞争优势…………3 （四）绩效考核负激励大于正激励………………………………3 （五）人员稳定性差、对企业认同感低…………………………3 三、珠宝企业人力资源管理存在的问题的分析……………………4 （一）现有招聘渠道没有多方位的提供优质人才………………4 （二）培训体系过于单一，对终端销售人员的培训缺乏针对性4 （三）薪酬制度不合理、没有一定激励性………………………5 （四）缺乏科学的绩效评估方法…………………………………5 （五）企业文化员工认同感低……………………………………6 四、珠宝企业提高人力资源管理有效性的对策建议………………6 （一）拓宽现有招聘渠道，加强人才测评，提升人员质量……6 （二）优化培训策略，提高培训效果……………………………7 （三）建立健全薪酬管理制度，发挥薪酬激励性作用…………8 （四）建立科学的绩效考核制度…………………………………10 （五）塑造优秀的企业文化，增强员工认同感、归属感………11 结论…………………………………………………………………11 致谢…………………………………………………………………13 参考文献……………………………………………………………14 摘 要 作为轻奢侈品的一种，珠宝行业本身的发展前景非常乐观，虽然国内的珠宝企业起步较晚但是发展都是较为迅速的。那么对于那些正处于快速发展中的珠宝企业而言，拥有合理完善的人力资源体系就显得尤为重要。

本篇论文着重探讨珠宝企业的人力资源管理问题，首先以Q珠宝企业为例，从其人力资源体系的构成及其人力资源管理存在的问题进行简要分析，从而引发对整个珠宝企业的人力资源管理问题的探讨。文中将珠宝企业的人事管理存在的问题主要归纳为五个方面，根据归纳的五个方面进行相对应的问题分析以及解决这五大问题的对策。最后提出结论，希望对于珠宝企业的人力管理起到一定积极意义。

关键词：珠宝企业；
Q珠宝企业；
人力资源管理 ABSTRACT As a light luxury, for the development of the jewelry industry, it is very optimistic of prospect , although, the domestic jewelry enterprises started late, but develop rapidly. So it is particularly important for the jewelry companies what is in rapid development to have a reasonable and perfect system of human resources. This thesis focuses on the problems of the human resource management of jewelry enterprises, firstly the Q jewelry enterprise as an example, a brief analysis from its human resources system and human resource management problems of causing the problems of human resource management of the whole jewelry enterprises. There are personnel management the main problems of jewelry enterprises divided into five aspects, according to the five aspects of the corresponding problem analysis and Countermeasures to solve the five problems. Finally puts forward the conclusion: hope to a certain positive significance for human management of jewelry enterprises. Key words: jewelry enterprise; Q jewelry; human resource management 引言 随着市场经济的高速发展，珠宝企业要想在激烈的竞争中处于绝对的竞争优势，除了拥有独特的产品外还必须拥有一支高质量的人才梯队。而高质量的人才梯队的打造与优秀的人力资源管理是密不可分的。正确、合理的人力资源管理制度对于每一个希望长远发展的公司而言都有着举足轻重的地位。那么如何建立、完善适合企业本身实际发展的人力资源管理体系就显得尤为重要。优秀的人力资源管理不单是体现于拥有优秀人员的数量，而应该体现在如何科学合理地管理开发人才以及有效激励并留用人才。对于珠宝企业而言，高质量的人才梯队的小部分参与珠宝企业的战略管理，绝大部分的是参与门店的终端销售，正是这些占比很大的终端销售人员在一定程度决定了珠宝企业的盈利能力[1]，因此珠宝企业的人力资源管理的根本目的是在于招聘吸引、合理激励并且最终留下这些具有高盈利能力的人群，那么如何吸引并最终留下这样的人才是珠宝企业的人力资源管理最应该考虑的问题。

一、珠宝企业人力资源管理现状--以Q珠宝为例 （一）珠宝企业简介 1.珠宝企业定义 珠宝企业，是珠宝行业中的基本单位。致力于从事珠宝首饰及相关产品的生产，流通服务等经济活动，在市场经济中自主经营、自负盈亏、依法设立的经济组织。

2.Q珠宝企业简介 Q珠宝，是享誉业界的国际著名珠宝零售机构，致力于高品质珠宝首饰的设计、销售以及传播高品位的珠宝首饰文化，业务涉及东南亚、南部非洲、欧洲等地。Q珠宝拥有以深圳、北京、上海、南京为中心的稳定销售网络 ，并且正快速向华东、华北等全国各地辐射，Q珠宝的深圳珠宝制造中心、香港设计中心与遍及全国的销售网络，构成了Q珠宝企业的核心竞争力。

Q珠宝目前全国范围门店逾200家，人员约1500人，其中门店销售人员逾1200人，各分公司职能员工近300人。由Q珠宝企业的人员分类可见，珠宝企业绝大多数都是由终端销售人员所组成的，正是这部分人员决定着珠宝企业的销售能力。因此对于珠宝企业而言，去吸引、激励并最终留用这些终端销售人员就显得尤为重要。

（二）珠宝企业现有的人力资源体系 Q珠宝企业的人力资源部目前由人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系六大模块构成，部门人员一共有15人，各个板块分工明确，职责相对独立。从人员构成来看，珠宝企业的人力资源管理人员与其他生产制造业并没有明显差异，但是在对于终端销售人员的的管理上，Q珠宝企业同其他行业还是有一定的区别。Q珠宝企业按照终端门店所在区域的不同，各个区域配备相对应的大区经理、运营经理以及一定数量的培训经理，其中培训经理独立于Q珠宝的人力资源管理部门。

二、珠宝企业人力资源管理存在的问题 制约珠宝企业发展的两大瓶颈：一是公司的经济实力二是公司的人才质量与数量。本文探讨的是珠宝企业的人力资源管理所存在的问题，因此以上的两大瓶颈中，我们重点在于对后者的研究，在研究中我们发现，珠宝企业的人力资源管理所存在的问题，可以概括为以下五点：
（一）企业优质人才占比低 前文在对Q珠宝进行分析时，只是简单介绍了终端销售人员与职能员工的占比，在Q珠宝的1500名员工中，有近80%是终端销售人员。而在这近80%的终端销售人员中，首先我们先从整体的学历占比来看：本科及以上人员占比5%，大专人员占比14%，中专占比19%，高中占比23%，初中及以下占比却高达29%；
再分析一下终端销售的管理人员，他们中学历在大专及以上人员的占比却不足30%。以上的数据足以表明，Q珠宝企业的优质人才占比是及其低下的。终端销售的管理人员是承担一个店面的管理与简单培训工作，他们的素质高低在一定程度上是会影响门店的全体素质，而人员的整体素质是一定与该门店的销售水平以及服务水平相挂钩的。因此这更加深刻的揭示：珠宝企业要想获得长远的发展，就必须注重对优质人才的招聘与培养。

（二）终端销售人员能力欠缺 销售对于连锁经营企业而言，是制约其发展的命脉，而销售人员则是影响销售的最直接人员。Q珠宝的人力资源部会定期下店对终端销售人员进行视察，培训人员也会联合区域培训经理对终端销售人员的销售技巧进行抽查。在以往的抽查中，不难发现，有的销售人员因为对品牌产品了解的不够全面导致与顾客交谈时不知如何向顾客更好的推销，或者是其推销时语言过于匮乏无力，没有出彩的地方打动不了顾客，从而无法进一步的促成交易。还有的是在上班期间，服饰妆容不精致给人一种邋遢感；
上班时间玩手机频繁交头接耳没有纪律感；
对待顾客投诉时极度不耐心甚至会与顾客发生争吵，进而引发顾客投诉。终端销售人员在接客待人等方面的能力欠缺会严重影响品牌形象，因此终端销售人员的能力在很大程度上决定着珠宝企业的盈利能力，所以珠宝企业要想扩大自己的销售，就要对这些终端人员给予足够的重视。

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（三）薪酬水平在劳动力市场上没有绝对的竞争优势 人工作的基本目的在于满足其生存需求，无论是终端销售人员还是职能人员，在寻找工作时对于薪酬都是有其可接受的范围。在Q公司每年一度的薪酬水平调研与离职人员离职访谈中，薪酬水平太低这一选项远远超过晋升空间小等其他选项。而在与其他品牌的珠宝相比较的过程中，我们不难发现，Q珠宝企业的基层销售人员的底薪只有1800，但是其他的珠宝品牌的薪资基本维持在2000，有的甚至高达2800，这样一来，就会有不断的人员主动或者被动的跳槽，而这样是不利于珠宝企业的稳定发展的。毕竟人才在初期刚对企业有了一定的熟知度就被竞品挖走，在一定程度上来说是帮竞品在培养人才，增加了自己的薪酬成本。而且企业的薪酬水平如果在劳动力市场上没有处于绝对的竞争优势，对优质人才的招聘也会显得十分吃力。

（四）绩效考核负激励大于正激励 绩效考核的方式存在很多，但是在Q珠宝企业广泛使用的绩效考核方式是KPI，每个月初部门领导会对部门人员就其绩效目标进行辅导面谈，在这方面Q珠宝企业的做法是可圈可点的，但是其绩效考核模式存在一个极大的弊端，即把员工的工资扣除最低工资标准基数（1770）后的一半进行绩效考核。公司原本的意图是把人员的大部分薪酬与其绩效考核挂钩，会激发员工的工作热情，但是在实际的操作过程中，真正可以超额完成绩效目标的是少之又少，员工每个月到手的工资并没有达到当初预期的工资，这就在一定程度上带来了负激励。当负激励所带来的影响远大于正激励时，这样不仅对员工的积极性造成挫伤，另一方面是不利于珠宝企业的发展的。

（五）人员稳定性差、对企业认同感低 Q珠宝企业的人员稳定性，光从我实践的几个月时间来看，仅人力资源部门已经进行了一半的换血，而对于终端销售的门店来说，店长带头辞职的现象也不是少数，店长的辞职往往会带走一批销售精英，这会短时间内造成门店销售的落败。而通过对这些人的离职面谈中，除了薪酬这一大影响外，更多的是对该珠宝公司的不认同。比如品牌对外的形象没有影响力，规章制度不合理等。人员的稳定性在一定程度上是制约着珠宝企业的长远健康发展，员工对企业的低认同感会在潜意识不断的影响员工的积极性，同时也会将这种负面情绪传染。以至于出现店长离职会连带门店的所有人员辞职。

三、珠宝企业人力资源管理存在的问题的分析 珠宝企业的运营模式多是连锁经营模式，在连锁经营模式下的珠宝企业最渴望的就是尽可能多的拥有优秀的终端销售人才。而对于这些优秀的终端销售人员的吸引、培训和留用在很大程度上决定着珠宝企业的整体发展。然而极少数的珠宝企业可以真正的重视这些在很大程度上影响珠宝企业盈利能力的人员。针对以上珠宝企业存在的人力资源管理存在的问题，本文对此进行以下几项分析：
（一）现有招聘渠道没有多方位的提供优质人才 招聘作为人力资源六大板块的首要模块，在很大程度上决定着珠宝企业人才输送的数量以及人才输送的质量。但是珠宝企业因为行业的特殊性，在很大程度上会存在一定的招聘难度。求职者会认为珠宝市场作为一种轻奢侈品不像衣服包包那样好销售，再者终端销售的求职者对于珠宝企业的不理解性，也会让招聘人员苦于招到合适的人才。从另外一个方面来说，能否让优秀的人才简历投递珠宝企业，优秀的人才是否愿意留在珠宝企业，这对于珠宝企业的实力、珠宝企业面试官的能力以及招聘渠道的宽度与深度是有很大要求的。现有的招聘渠道多是采取的同第三方网站的合作，面试官也多是企业内部的招聘人员，因此这些就限制了招聘的来源与招聘的人员。再者面试官的能力也会在一定程度上识别哪些是有潜力的人才，也会在第一关就淘汰掉劣质人员。

（二）培训体系过于单一，对终端销售人员的培训缺乏针对性 珠宝企业的人员构成，前面已经有分析过，近1500名员工中，终端销售人员的就多达1200人，占比约80%。而且终端销售人员的能力也是相对于很欠缺的。除了招聘人员的第一关把控以外，最需要的就是公司培训部门对终端销售人员针对性培训。也因此培训体系不应传统的单单区分职能人员与终端销售人员，而是要打开培训的深度。对于职能人员要区分基层员工、中低层管理者以及高层管理人员；
对于终端的销售人员要区分普通店员、管理组店员；
还要区分高业绩者以及低业绩者。对于不同职级的终端销售人员，也还要根据他们的短板而有针对性地制定培训策略。但是Q珠宝企业的终端人员培训，目前而言宽度够但是深度还是欠缺的。针对上一部分提到的终端销售人员存在的能力的欠缺，首先从意识上就没有做到足够的重视，没有真正的确认培训的需求，再者搭建的培训框架并不适用于Q珠宝的人员架构，再者作为一名合格的培训师也应该加强对自身的再培训，最后是培训的结果没有做到及时有效的反馈从而为下一次培训打好基础。

（三）薪酬制度不合理、没有一定激励性 合理的薪酬制度最应该体现的特性应该是其激励性与公平性。薪酬水平最基本的公平性是体现于对外的公平，即该企业的薪酬水平至少是不低于市场行情的。在以上的问题分析中，Q珠宝企业的终端销售人员的薪酬水平是远低于市场的薪酬水平的，而这就是违反了薪酬制度的公平性原则。因此终端销售人员选择离职的蛮多，而这就对人力资源管理带来了一大难题。而其激励性的缺乏在于薪酬整体划分的不合理[18]，薪酬不应该只是固定薪资，而是应该把其中的一部分作为变动工资，或者是奖励性的工资，当销售人员的业绩达成时会以红包或者现金的形式直接发送。对于珠宝企业这个采用连锁经营模式的行业来说，薪酬制度应该更加具有激励性，只有这样才能更好的激励员工去促进销售的达成从而提高珠宝企业的销售额增强其盈利能力。

（四）缺乏科学的绩效评估方法 科学的绩效管理应该遵循PDCA循环，最终目的是为了与上一期间的绩效对比，从而改善和提高工作人员的业绩，为企业盈利。但是Q珠宝企业的人力资源管理中的绩效考核所带来的激励是负激励远大于正激励，被员工单纯的认为是扣工资。就其由Q珠宝企业的绩效管理模式来看，原因大致有以下几个方面：①绩效考核有误区，单纯的认为将员工很大一部分的工资用于绩效考核，员工就会努力工作提高绩效避免被扣钱②被考核者缺乏积极有效的绩效沟通平台，可以将自己的绩效疑惑同考核者核实③绩效反馈机制不健全，员工只知道自己的绩效不达标，但是不知如何更进一步的去改善自己。由以上可知，珠宝企业必须建立和完善科学的绩效评估机制。

（五）企业文化员工认同感低 企业文化对人的影响主要是体现在软文化的影响，造成Q珠宝人员稳定性差的原因，除了薪酬绩效制度不合理以外，还有一个重要的方面是因为Q珠宝企业很大程度上得不到广大终端销售人员的认可。从物质层面来说,品牌的slogan、形象达不到终端销售人员的认知，从制度层面来说，公司制度存在一定的不合理性与缺乏人性化；
从精神层面来说，企业的核心价值观缺乏专门的人员去进行宣导，因此大家对于企业文化这一块光认知度就很低，就别提认同感了。对于Q珠宝企业而言，并没有意识到企业文化的重要性，因而在很大程度上造成了人员流失。

四、珠宝企业提高人力资源管理有效性的对策建议 （一）拓宽现有招聘渠道，加强人才测评，提升人员质量 1.拓宽现有招聘渠道 招聘管理是人力资源管理职能中最为基础和重要的工作[2]，珠宝企业的以往招聘渠道总的来说可以概括为：内部招聘和外部招聘。

对于内部招聘而言有人才的晋升以及内部人员的推荐。对于内部招聘而言，可以在很大程度上保证求职人员的可靠性，也可以对企业内部的员工具有一定的激励性，但是内部招聘也有一定的弊端，不能带来新鲜血液的同时更会带来公司内部的“近亲繁殖”。

至于外部招聘，一般的招聘渠道是招聘网站、第三方（猎头中介）以及校园招聘。这三方的招聘渠道各有各的优势与劣势，基本上珠宝企业的基层员工以及中低层管理者会通过招聘网站以及校园招聘来进行，而对于高层的管理者更多是通过猎头的方式。

以上是企业在招聘中最常用的招聘渠道，针对珠宝企业的拓宽招聘渠道，在这里有两个建议：
（1） 自媒体推广招聘 都说21世纪是信息爆炸的年代，信息的广泛传播为人们带来了无数的便利，同时也在更改着人们的生活方式。好的珠宝企业，除了过硬的珠宝质量外还应该提升对自主品牌的推广，在如今的微信订阅号公众号满天飞的情况下，珠宝企业也应该紧跟潮流，可以和公司品牌下的自媒体运营合作定期推广企业待招聘的职位，也可以人力资源部自己创办人力资源部公众号定期推送。

（2）与多家院校就固定岗位建立合作关系 针对应届毕业生的招聘工作是企业人力资源一种合理且有效的补充手段[9]。

与多家院校建立合作关系要区别于校园招聘，校园招聘只是单纯的互相选择的性质，但是与院校建立合作关系则是注重对人才的培养。珠宝企业的80% 的人员是终端销售人员，那么可以和周边院校就珠宝鉴定、珠宝销售、市场营销等专业建立合作关系，并定期去合作院校授课向学生传播企业知识，提供实习机会，毕业就转正。

2.加强人才测评，提升人员质量 针对珠宝企业招聘不到优秀的人才，人力资源的招聘管理者，应该分析优秀人才应具备的优秀特质，可以考虑自己公司出一份测评或者利用外部工具对应聘人员进行测评，及时淘汰不符合条件人员。对于面试官而言要提升自己的面试技巧，这里面的面试官要分为公司的人力资源部面试官以及终端销售的面试官，人力资源部可以对这些终端销售的面试进行针对性培训。

（二）优化培训策略，提高培训效果 培训是整个人力资源管理工作的核心，紧密联系着人力资源的各个模块[3]。

1.确定培训需求 培训需求的产生源自现阶段企业人员的专业知识和专业能力达不到岗位任职要求。确定培训需求是要确定培训的目标人群，要了解对于此类目标人群公司希望达到的要求以及员工个人的需求，有目的有计划的落实培训工作[16]。

2.促进员工培训意识形成 珠宝行业是一个快速发展的行业，新产品更替的频率是迅速的，如果不对新产品有充分的了解，那么对于终端销售人员来说，销售能力就会减弱与此同时会带来收入的减少。因此要给员工灌输及时参与新品培训以及相关技能培训可以提高收入的意识。

3.培训课程要有针对性 珠宝企业的80%都是终端销售人员，因此针对终端销售与职能管理要有不同的培训课程。针对不同的销售人员、管理组也要有不同的培训课程。就拿终端销售人员来说，新入职的人员应设立新兵连培训课程，管理组可以设立少帅营培训课程，运营经理设立将帅营培训课程；
而对于外派支援的人员则可以设立大雁班培训课程，针对不同类型的人员有针对性的设立培训课程。

4.提升培训老师的授课能力 培训老师的能力是决定培训效果好坏的关键性因素[12]，可以依据培训课程的不同决定由企业内部老师授课还是请外部老师授课。作为企业内部的培训老师也应该去参加一定的培训课程，去丰富自己的知识储备以及提高自己的授课水平。

5.注重培训结果的评估与反馈 培训结果评估可以充分了解参与培训的员工对相应培训课程的掌握程度，也可以了解相应培训课程的所需要改进之处，以促进下次培训的实施[17]。依据Q珠宝企业的措施，大多是问卷调查法为主，辅以一定的面谈法。

（三）建立健全薪酬管理制度，发挥薪酬激励性作用 薪酬管理向来是受关注程度很高的问题[11]，薪酬具有激励作用，有效的薪酬制度引导着员工的工作行为和工作态度[13]。薪酬制度需要根据企业战略和企业核心价值观来进行规划，内外部公平性与竞争力的分析是不可或缺的，同时还要进行职位价值评估与市场定价。根据Q珠宝的薪酬管理模式，我们可以得出珠宝企业的薪酬管理的不合理性主要是内外部不公平、在市场上没有竞争优势、没有激励作用。因此本论文对其薪酬制度管理提出几点建议如下：
1.调整薪酬结构 Q珠宝现有的薪酬结构是：固定工资+变动工资+福利，其中固定工资的一部分还要参与绩效考核，是负激励大于正激励的一大主要原因。为了更好的吸引、激励以及保留人才。依据Q珠宝的现有薪酬模式，对珠宝企业的薪酬结构做出如下调整：如下图4-1 薪酬结构调整图 报酬 薪酬 福利 超激励薪酬 超额奖金 固定工资 月度工资+工龄工资 变动工资 绩效奖金+年终奖 吸引人才 保留人才 激励人才 图4-1 薪酬结构调整图 2.完善薪酬体系的构建 第一，薪酬体系构建要符合基本原则 薪酬管理工作虽然面临较大的难度和较多的矛盾冲突，但还是可以遵循的基本原则的。[5]薪酬体系的构建，首要就是满足其几大构建的基本原则，即公平性原则、竞争性原则以及激励性原则。首先，公平性原则是构建薪酬体系、进行薪酬管理的首要原则，既要保证内部公平性也要保证外部公平性。即珠宝企业的薪酬水平不能低于该珠宝企业所在区域的薪酬水平，不同职务所获得的薪酬正比于各自的贡献，这个比值必须没有什么大出入。其次，竞争性原则是企业的薪酬体系对外保持竞争优势的重要原则。即珠宝企业的薪酬水平尽可能高于该市场的平均水平，核心人才的薪酬水平要高于市场水平。最后，激励性原则是构建薪酬体系必不可少的原则，对于有效激励员工有重要的意义。即珠宝企业在构建薪酬体系，基础的是体现按劳分配的原则，但当绩效成绩大于组织设定的绩效目标时，应给予一定的激励，激励可以是现金的也可以是非现金的。

第二，依据不同职责、职级构建相对应薪酬体系 就珠宝企业而言，主要由职能人员以及终端销售人员组成，在人力资源体系分析中，终端销售人员的占比近80%。在庞大的终端销售人员组成中，又分为大区经理-运营经理-店长-副店长-店员，不同的人员架构体系也就对应着不同的薪酬体系。对于大区经理运营经理而言，其薪酬结构与店长、副店长以及店员的薪资构成方式也是不一样的。作为门店的一线销售人员，其的薪酬结构应该着重与个人的销售业绩挂钩，店长及副店应该有一定的带班津贴。而作为大区经理和运营经理，其的薪酬应该和所辖门店的数量以及对应的总销售挂钩，并参与一定的绩效考核。

（四）建立科学的绩效考核制度 绩效考核是连锁经营企业人力资源管理工作的难点，建立符合连锁经营企业的绩效考核体系，是其有效运营的关键[7]。科学的绩效考核应该是PDCA的良性循环，前面在分析珠宝企业的在绩效考核方面存在的问题时，粗略的以Q珠宝企业目前存在的最大的考核问题作为思考点。Q珠宝企业的绩效考核的最大问题在于员工认为绩效考核所带来的负激励远大于正激励，因此必须建立一套有效的激励机制，促进企业内部的人力资本价值发挥[4]。本论文中要着重探讨的就是如何建立具有正激励的绩效考核模式。

1.摒弃绩效考核的误区 不要认为对企业的员工进行了考核，并且把很一部分的薪酬占比用于绩效考核，员工就会努力工作提高绩效，这样子的想法是肤浅的，缺乏对员工能力深入全面的衡量和评估[8]，很容易就会造成像Q珠宝企业绩效考核带来的是负激励。

2.构建良好的绩效沟通平台 建立科学有效的考核制度，构建良好的绩效沟通平台是必要的[20]。被考核者可以就绩效考核的疑问同考核者客观、公正的交流，减少被考核者对绩效考核的误会。关于绩效考核目标的制定，有了这个沟通平台，考核者可以对被考核者进行绩效目标辅导，帮助被考核者制定可以达成的绩效目标。

3.完善绩效反馈机制 绩效管理就是一个不断了解、制定、反馈和改进的过程，在这一个过程之中，有效的反馈就显得尤为重要，没有反馈，可以说绩效管理就失去了它的意义。考核的结果要与员工的人力资源管理环节挂钩[10]。完善的绩效反馈机制，可以帮助员工明白自己的不足，知道下一次可以再哪些方面改进。这样一来不仅员工的积极性被提升了，而且对于珠宝企业来说员工绩效的提升，就代表人均贡献的提升，也代表着企业盈利能力的提高。

（五）塑造优秀的企业文化，增强员工认同感、归属感 优秀的企业文化具有引力作用，对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用；
优秀的企业文化具有导向作用，把企业和员工个人的职业发展愿景统一起来使企业发展壮大；
优秀的企业文化具有激励作用，能够调动和激发职工的积极性和主动性，使员工的能力得到全面发展，增强员工的认同感以及归属感，对于人才的稳定性有着至关重要的作用。组织成员高度认同的企业文化制度可以替代机械的激励与约束制度[6]，不是依靠外在强制力量，而是依靠“共同的心智模式”在员工的心理层面持久地发挥作用[15]。

1.企业文化构成要素一：物质内容 企业文化的第一层构成要素是物质层面，以物质的形式出现[14]，其特点是展现企业的市场定位。珠宝企业的市场定位多是奢侈品、婚戒系列。还有就是珠宝企业的建筑设计、珠宝品牌的logo、企业内部的装修环境、服装要求等元素。

2.企业文化构成要素二：制度内容 企业文化的第二层构成要素是制度层面[14]，主要是指工作制度、责任制度以及其他的制度。对于珠宝企业而言，无论是职能员工还是终端销售人员，都有其制度守则；
但是Q珠宝企业在这一层做的效果不好，公司设立专门的部门，推举专门的负责人牵头号召制度的学习。

3.企业文化构成要素三：精神内容 企业文化的第三层构成要素是精神层面[14]，主要指企业的核心价值观、企业哲学、企业宗旨、企业精神以及企业道德。精神层面的企业文化对于企业员工具有巨大的作用。珠宝企业作为连锁经营企业，人员的稳定差有很大一方面来自于对企业文化的不认同，但是如果珠宝企业可以从精神层面来宣传企业文化，那么对于员工来说员工能够在精神层面上接受企业文化，那么对于员工的归属感以及稳定性就有着非常好的效果[19]。

结论 珠宝企业在未来的时间里，一定还是处于飞速的发展之中，在珠宝企业中担任重要角色的永远是一线终端销售人员。由于珠宝行业的特殊性，对于珠宝企业来说，想要获利且长久健康的发展，就必须想法去吸引、激励以及留用优秀的人才，为此就必须去拓宽自己的招聘渠道，先扩大人员数量而后抓人员质量；
就必须针对终端销售人员实施有针对性的培训课程；
就必须注重薪酬管理以及绩效管理，完善薪酬绩效制度；
就必读要落实企业文化对人员的软影响。希望此篇论文可以对珠宝企业的人事管理起到一定的参考作用。

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